之前在帮助企业提取KPI的时候，就已经注意到，KPI提取和业务流程之间的连接性问题。而这次在帮助企业提取KPI的时候，这种现象就显得尤为突出。只要是涉及到业务环节的部门，在提取部门的业务KPI的过程中，必然会涉及到与之相关联的和业务流程有关的问题，而这些问题又分属于其它的部门。这儿的问题是，如果不事前解决该问题，则该部门就没法去实现已经提取的这个KPI。举一个实例，能更加清楚的说明这个问题。

该客户其中一部分订单采取的是来料加工的方式（简称CMT），还有一部分订单实行的是包工包料的方式（简称FOB）。两种方式都需要去开发、决策和维护生产厂家，这几个行为和动作归属在两个不同的部门。大致的流程是：生产部开发生产厂家---设计部决定是否使用开发的生产厂家---生产部维护已经开发的生产厂家。也即是，开发和维护的责任在生产部，而决策权则在设计部。这样就会产生一些矛盾，也即是，生产部开发了很多的生产厂家，但大多数情况下设计部都会觉得有问题，迟迟也不做出决策，都会被设计部否定；即使决定使用哪一家生产厂家，在使用过程中，设计部也会单独联系厂家，并要求他们按照更改后的版本进行生产。由于生产厂家也清楚最终决策权在设计部，所以就会直接听取设计部的指令，按照设计部的要求去生产，而生产部却并不知情。这就造成了生产部不清楚当期的生产情况和产量，也很难掌控产品的交付以及质量。

上述问题，就属于典型的流程方面的问题。因而，在给生产部提取指标“生产厂家开发合格率”，“产品交付及时性”等，生产部负责人就提出了很多的困难。可见，如果不能解决上述问题，则考核生产部这个指标，就会失去其应有的意义。基于该问题，解决的思路是，厂家开发依然由生产部执行，但由设计部提供选择的标准，并和生产部进行讨论确定；一旦确定了生产厂家，则设计部不再单独联系生产厂家，所有衔接和交付，都由生产部进行，除非出现生产部不清楚细节的情况，则可以请设计部出面给予必要的协调。

再举一个例子，员工招聘的问题。一般企业会给人力资源部设计招聘方面的指标“员工招聘完成率”和“招聘到位率”。这个指标也会涉及到流程的问题。人力资源部会说，我们辛辛苦苦找来的简历，用人部门基本上都说达不到要求；即使有合格的简历，约了候选人过来面试，用人部门总是不愿意面试，说是人员招聘本来就是人力资源部的事情；即使是招聘录用了，偏偏候选人犹豫，不太想来，我们人力资源部的又没法从专业的角度来说服这个候选人，而部门负责人又不愿意做这项工作。总之，这个意思就是，想要完成这个指标，那就要求用人部门也要给与必要的支持。所以，遇到企业招聘力度很大的情况，我就会将该指标转换成流程指标，既给人力资源部设置招聘方面的指标，也会给用人部门设置该指标。例如，给用人部门设置如下的招聘方面的标准。

当然，由于该项工作并不是用人部门的主流工作，所以在权重方面可以少一点，例如5%即可。而人力资源部则承担该项工作的主要责任，所以权重就会比较高，例如可以达到最高权重30%。

可见，我们在提取组织KPI的时候，要特别注意涉及到指标流程方面的问题，要防止出现顾此失彼的情况。否则，该类指标，责任人很难做到位，最终也就失去了管理该指标的作用和价值。