——经营管理诊断总结
【某企业希望针对其经营管理进行诊断，并提出改善建议】
陳宏政老師帶領资深诊断专家及诊断小组进行为期一个星期的在厂观察，并与部门主管交流及参与会议与主持几个会议后，就该企业目前所面临需整合改善的状况，分成三个部分13个项目做诊断总结：
第一部分为立即性危机：（需于30日内立即全面性整合）
第二部分为扩散性危机：（需于4个月内加以改善与调整）
第三部分为潜在性危机：（需于4至6个月内改善并导正）
虽各项危机皆有其历史背景与潜在包袱，且有些现象已积弊成息，又因目前各部门本位主义过重，导致体系运作紊乱，工作环节脱序，故整体作业及部门功能无法有效发挥，本人就此依实论述，而虽改善有时效之分，却必须在年后即阶段性陆续推动各项方案，方能有效导正目前已存在之弊病。
第一部分：立即性危机
1.指挥系统不明确（中枢神经错乱）
2.经营方针不具体、无中心目标，员工共识差、凝聚力涣散。
3.部门运作权责不够具体，责任制划分不明。
4.作业系统无有效整合，部门各行其是，各自为政、又各不负责。
第二部分：扩散性危机
1.工作目标不够明确，未有中心思想，无法贯穿整体运作效能。
2.会议系统未建立，无回报管理机制，无主力掌控整体运作，对常态性事务及交办工作无固定检视、稽核功能。
3.对人力资源未作有效盘点及规划，无强力的针对性及计划性的做在职培训及新才招募计划。
4.对组织功能及运作未有效的宣导，仅架构各种部门却未详细加规划工作运行方法，以及明确之工作职掌，组员、组长、科/课长、主管之间无法在工作上有制约性理念与务实冲劲。
5.计件结构及分工模式应重新计算，一来可减少因收入低或计算不公而造成人员流动率屡增，一来避免因赶件而造成品质不良（很严重）。
第三部分：潜在性危机
1.需做好完善教育训练：针对工作共识、部门协调、向心力、工作技能、管理专长等五类，做出完整且持续性的改造。
2.改善工作环境并重整工作空间：避免死角、脏乱而影响工作心态与随性不珍惜料的行为与习惯。
3.嵇核系统的建立：对各部门运作效能才有一定的警惕，工作中产生的误差才能立即做出修正，若无强制性纠举动作，无法让全员有再造之心。（嵇核小组）
4.对公司无持续向心力：必须再强化工作理念的宣导并经由不间断的培训课程培养员工正确观念，且每季度做人员换血动作，除莠补良，再造活力。
2003年预定推行及整合工作
部门 | 预定推行工作 | 推行方法 | 推动/定案时间 |
总经理室 | 1.成立教育训练中心 2.组织人力局部整合 3.部门明确职务整合 4.成立完整改善、嵇核小组 （5S小组、品质确认小组、部门工作推展小组） | 拟案 拟案 拟案 选派后成立 | 2/10 2/28 2/28 2/28 |
MIS室 | 1.资源整合 2.档案整合 3.天心上线推动 4.人员重组（以符2003规划） | 研讨作业 作业要求 作业要求 研讨规划 | 2/28 2/28 2/28 2/20 |
管理部 | 1.采购程序：厂商比价控制、相关报表 2.来料时机控制 3.总务、工务组织安排（对政府制度之防范措施） 4.水、电、设备管理、保养、维修纪录报表 5.仓库料帐之完善、定量、定位、吊料管制 6.人事作业规范（政府制度防范措施） 7.厂内各种规章之要求、管制、建立 | 作业要求 作业要求 研讨改善 作业要求 作业要求 研讨作业 作业要求 | 2/15 2/15 2/10 2/10 2/28 2/28 2/28 |
业务部 | 1.样品单、订单作业程序及相关规范 2.人员专业能力断层补强 3.内、外销接单能力补强及规划 4.展示间档案管理 5.客户资源档案管理（含订单汇整、分析） 6.克服客诉异常、业务QC功能建立 | 研讨作业 拟案 研讨规划 研讨作业 作业要求 研讨规划 | 2/20 2/28 2/28 2/15 2/20 2/10 |
生产部 | 1.现场合理工序及工作区明确规划（课、组职责） 2.现场组长工作要求及制程责任管理 3.计件统计及品质保证之心态调整 4.现场呆料过期品清理、区域责任制 5.工作台工作规则及操作员品性、习惯改造 6.熟工强化，注入较高水准的作业员及有素养之组、课长 7.制程品质异常的控制与QC之间工作机制协调性 8.修订不合理、不合常规之工作操作技巧及观念（IE改善重点）（教案） 9.人力部分调整（对工作组做有效率人力调整） | 研讨改善 研讨改善 座谈拟案 作业要求 作业要求研讨改善 座谈改善 作业要求 研讨改善 | 2/10 2/28 2/28 2/10 2/28 2/20 2/20 3/30 3/30 |
品保部 | 1.人员专业素质再训练，并赋予明确工作责任与工作方法 2.强调线上巡检之重点专案（培养如何进行重点检查） 3.发挥举报、反应速度，并明确其对应可协助确认之负责人 4.周品质管制会议（含开发、技术、生产、业务） | 作业要求 作业要求 作业要求 作业要求 | 2/20 2/15 2/10 2/15 |
生控部 | 1.重编或扩编生控机能 2.强化生控之排程、物控功能（调整性、机动性） 3.补强生控之专业性主（主管） 4.人力重新调配 5.产能工时、订单制料、人力精算、调整能力 | 研讨规划 研讨规划 规划拟案 研讨规划 研讨规划 | 2/28 2/15 2/20 2/20 2/30 |
开发部 | 1.技术部档案科学化的建立 2.市场趋势完整性的搜集、汇整 3.年度开发计划的建立 4.人员技能培养（有效的培养、开发人力计划） | 研讨作业 作业要求 拟案 研讨规划 | 3/10 2/28 2/28 2/20 |
部门 | 预定推行工作 | 推行方法 | 推动/定案时间 |
技术部 | 1.色卡、样品科学化档案管理 2.作业流程再改造（符合业务需求） 3.人力规划（有机动性调整功能） 4.人员技能有效培训规划 | 研讨规划 研讨规划 研讨规划 研讨规划 | 2/20 3/10 2/28 2/20 |
财务部 | 1.薪资结构重订或名目重编 2.计件工资、加班费重新订定 3.收支控管 4.一般帐目汇报（以了解生产性、非生产线支出如何控制、以节省支出） | 研讨规划 研讨规划 作业要求 作业要求 | 3/20 3/20 2/20 2/20 |
推行方法以部门为主，经由会议沟通研讨后拟案推行。
推动或定案时机经由上层确认后，即定案并公告实施。
针对上述三部分13项应改造之重点，并结合已列表中各部门应调整推动项目，具体做法如下：
1.建立明确指挥系统，全员有主轴依循。
2.建立层层管制，稽核严明、有制约性的管理系统。
3.重整组织体系，重编人力架构，明确职务责任制。
4.重建生控、生产作业、采购、仓储、业务系统。
5.建立完善人力资源，强化新人在职、养成培训计划。
6.建立组织运行五大体系：
指挥→决策→运行→
总经理室→稽核→协调→改善→
业务→生产→出货→
管理（采购）→总务→后动→
开发→设计→提案→
7.重编有关薪资结构或做有利公司员工心态之调整。
浙公网安备 33010802003509号
