为何如家要从百安居挖来一个没做过酒店的人当CEO？因为虽不在同一行业，但如家要设计的商业模式，恰恰和百安居是一样的—它们商业模式的定位是相同的：都是连锁经营！所以商业模式的定位，不同于营销定位，不同于战略定位。它有独特的含义：满足顾客需求的方式。不这样看定位，再怎样讨论如何设计商业模式，都无法解决根本问题。

我们谈论商业模式时，所说的定位应该是指满足顾客需求的方式。我们先看看如家的例子。

从2002年创立至今，如家几乎从一开始就是行业瞩目的焦点，每一个决策也受到业界和投资界的关注。然而，在2005年初，如家的CEO从联合创始人季琦变为原百安居中国运营部副总裁孙坚。由一个酒店的外行来当如家的CEO，这是一步险棋。

但事实证明，如家的决定是正确的。集团在孙坚的带领下不断扩张，行业领头羊的位置牢不可破。到2011年底，如家的总分店数将有望达到1100家，在全球经济型酒店中规模最大。

如家董事会决策的依据是：把如家看成酒店，孙坚无疑是外行；但若把其看成连锁经营，孙坚却是个不折不扣的内行。在百安居，孙坚负责的就是扩张建店。同样是连锁经营，经营家具和建材，还是经营酒店，之间的差别并不大。

原因很简单，背后的逻辑却值得玩味。

连锁经营，定义的是企业与客户的交易方式，或者说企业满足客户需求的方式。管理学中，一涉及到客户，言必称定位。然而，不管从战略定位的角度，还是从营销定位的角度，如家和百安居都难言有相通之处。但如果从“企业满足客户需求的方式”看，如家跟百安居却同样属于连锁经营，是同一类商业模式。

从战略定位和营销定位讲起

定位一词在管理学中由来已久，使用最广泛的是在战略和营销领域。战略和营销所讲的“定位”，是基于对以下五个问题的回答：

1、企业面向的客户是谁，或者企业的市场在哪里（客户和市场在“定位”中是可以通用的）？

2、客户的需求是什么？

3、企业用什么产品或者服务去满足客户的需求？

4、企业的产品或者服务的价值主张是什么？

5、在客户眼中，产品或服务给他带来了什么价值？

其中，对第一和第三个问题的回答是战略定位的含义，而营销定位则偏重于对第二、第四和第五个问题。

以“战略定位”为例，企业根据市场（当前市场和新市场）和产品（当前产品和新产品）两个维度在不同区间的组合，就有不同的战略定位选择。

市场开发：以当前产品进入新市场。

市场渗透：增加现有产品在现有市场的份额。

巩固和维持：保证在现有市场现有的市场地位。

多元化：以新产品进入新市场。

产品开发：新产品在当前市场销售。

相较而言，“营销定位”更关注客户的需求。例如，服装关注客户的装扮需求，饮料关注客户的解渴需求。针对同一个需求，不同企业又提出不同的价值主张。例如，同样是解渴，王老吉提出“怕上火，喝王老吉”；同样是可乐，百事可乐强调青春活力的品牌精神，跟可口可乐的百年可乐历史针锋相对。

在同个价值主张下，客户又会自己形成对产品或者服务价值的自我判断。比如，很多洗发水都提出“强力去屑”的价值主张，但客户最青睐的去屑洗发水品牌就那么几个，这跟产品的品牌沉淀、营销策略和功能体验效果等等都有关系。这表明，企业的价值主张未必会得到客户的认可，价值主张和价值感受并非绝对一致。