小企业的精益管理之路

一、            中小企业的管理现状分析

中国的中国小企业大多脱胎于家族作坊或集体所有的企业，因其独特的生长环境决定了其在成长的过程中不可避免地出现如下现象，虽然这种现象有些在其成长过程中曾起到过汗马功劳。

1、  公司高层多为家族成员或一起打拼的兄弟；

2、  管理模式多是家长式；

3、  责权不明晰，有权无责和有责弱权现象比较明显；造成有权者滥发号施令，无权者担当错误时的罪责；

4、  即使引进职业经理人，也只担当执行者角色；

5、  跨部门合作不畅，各部门大多把本部门的利益凌驾于公司利益之上；

6、  公司缺乏同一目标，员工缺少安全感，人员流动率居高不下，人力成本较高；

7、  公司缺少明确且可实施的战略；

8、  公司价值观“近视”，公司层面及部门层面大多只看重眼前的利益，往往忽略长远的竞争力；

9、  资源整合无力，存在内耗严重和重复浪费现象；

10、             弱产品研发、轻质量控制、缺客户管理和服务；

11、             基础管理薄弱；

12、             生产管理能力不强，致使生产成本居高不下、质量不稳定、生产效率低下、合同履约率低；

13、             成品库存、在制品库存、原材料库存率较高，且零部件生产不配套；

14、             研发能力不够，研发周期长，研发过程存在较大、较多浪费，量产时有大量问题出现；

15、             现场问题频发，问题接踵而至且同一问题重复出现；

16、             供应商无法准时保质保量交货；

17、             员工士气不高，内部有不同利益派别，且责任心和自觉性不强并相互扯皮，影响工作效率；

18、             资金构成比例不合理，生产资金占用率高，流动资金周转困难；

19、             其他

二、            解决中小企业管理问题的方法探讨

中小企业的管理问题，不仅是中国中小企业面临的问题，同时也是一个世界性的问题。中国的中小企业存在的问题有诸多表现形式，但无外乎以下方面：战略运营管理、市场运营管理、组织管理、人力资源管理、产品开发管理、财务管理和生产运营管理和物流管理等。

因中小企业的内部环境不同，导致其问题出现的侧重点各异，目前没有一剂良药能包治我国中小企业的百病。以生产运营管理为例，我国中小企业的生产多为接单生产，即只有订单时才开始生产，哪天有单哪天做，哪天单多就加班做；但如何实现降低成本、提高质量、适量生产、提高效率和按期交货等，是我国中小企业头痛的问题；就此类问题，目前尚未有任何一种管理模式能够解决各个中小企业的上述问题。

生产运营管理的发展，历经20世纪初泰勒的科学管理原理的诞生和霍桑试验推动的行为理论的发展而形成现代管理；再至20世纪50至60年代将上述理论应用于工业生产领域从而使生产运营的发展达到一个新的阶段；随后的物料需求计划（MRP）及企业资源需求计划（MRPII）和企业资源计划（ERP）等，使现代科学管理应用超越了生产运营管理的领域，而扩展到市场营销、财务领域等涉及企业各部门、全系统并利用计算机技术使之得以高效实现的理论都没有很好的解决中小企业所面临的问题。

随着科学管理理论的应用和研究和实践，分别出现了工业工程（IE）技术、制约理论（TOC）等理论，丰田公司于20实际60年代逐步完善的丰田生产模式（TPS）的出现才给中小企业带来曙光。

丰田模式的完善及其运用所带来的优势，使丰田一举拿下以大规模流线生产为主要特征的现代工业生产的汽车王国——美国，这一事件使美国汽车行业受到不小的震撼。随后由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，在做了大量的调查、对比、经理论化总结后，认为的丰田生产模式是最适用于现代制造企业的的一种生产组织管理方式，并针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病，提出精益生产的概念。精益生产的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为本世纪标准的全球生产体系。

随着实践及理论的深入，国际汽车等领域纷纷展开精益生产（LP）理论的探讨和研究，并不断丰富和完善该理论，最终使精益生产模式在研究丰田模式基础之上融合工业工程（IE）等理论和技术的基础上成为一个开放的、包容的、不断完善的最为先进的管理模式。精益生产（LP）模式是解决大规模定制、单件生产、多品种小批量生产的中小企业问题的较为有效的管理理论。

三、            何为精益生产

1、  精益生产的概念。

精益生产（LP），又称精细生产或精良生产，她是从精简组织机构，消除浪费开始的不断改善的过程；是以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，以提高经济效益，她不仅是一种生产管理模式，也是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，是一个自治的系统。

2、  精益生产的实质和核心

精益生产的实质既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化，是以最大限度地减少企业生产所占用的资源、消除各种浪费从而降低企业管理和运营成本为主要目标，其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，她把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强柔性、追求无废品和“0”库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

3、 精益模式与传统生产运营方式的区别

I.                   对人的态度不同：与传统生产运营方式强调管理中的严格层次关系、把人看做附属于岗位的“设备”不同，精益模式强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

II.                 生产方式不同：精益模式为拉动式准时化生产；以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序；其手法是看板。

III.               品质管控的理念和方式不同：精益模式认为品质是生产出来的不是检验出来的，品质应该在生产过程中得以解决；其理论为全面质量管理（TQM），重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

IV.               运营理念不同：精益模式以最少的资源配置在适当的时间生产市场必须数量的必须的合格的商品；

V.                 对待各类库存的态度不同：精益模式认为各类库存都是“浪费”，且掩盖了生产系统中缺陷于问题；精益模式一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号；追求零浪费的目标，即应尽量减到最少直至消除；

VI.               对待自动化的理念不同：精益模式认为只是在需要的地方采用自动化装备，并赋予自动化以人的因素即作业人员在生产过程中若发现影响产品质量的生产线问题可自行决定停线；

VII.             组织结构不同:精益模式是精益的扁平结构，尽量消除不产品效益的人员；

VIII.           工作方式不同：精益模式是团队工作法(Team work)，即根据业务关系组成团队，团队成员强调一专多能、熟悉团队内其他工作人员的工作，以保证工作协调的顺利进行。

IX.                产品开发管理不同：精益模式将开发过程中的价值关注点放在“持续盈利的知识和营运价值”的创造上；并把运营价值流作为其客户，以企业家型的系统设计师（ESD）为领导并对所开发的产品的成败和是否盈利负责，采用以多个方案为基础的并行工程（SBCE），通过有节拍的流动和拉动式的项目管理，由负责任的专家团队进行支持的精益产品开发和管理模式，以保证产品的开发能以最快的速度按要求的质量完成。——该产品开发模块将有独立的文章予以阐述。

X.                  其他

4、 精益模式的特征

I.                   效率——提高生产率、减少浪费；

II.                 适应性——标准尺寸总成、协调合作；

III.               拉动式准时化——以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

IV.               柔性系统——小批量、一个流，可便捷地处理多品种产品生产；

V.                 产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；

VI.               产品品质高，追求零缺陷——强调质量是生产出来而非检验出来的，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序进行，在每一道工序注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，并根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

VII.             团队——团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

VIII.           产品投放市场时间短——采用并行工程，在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

IX.                开发自治——开放地融合多种先进管理理念，并具有自我不断完善的系统修复能力。

X.                  学习——不断改善、永无休止。

5、  精益模式的效果（数据为借用）

50 多年来精益生产的成功案例已证实：

☆精益模式让生产时间减少 90%；

☆精益模式让库存减少 90%；

☆精益模式使生产效率提高 60%；

☆精益模式使市场缺陷减少 50%；

☆精益模式让废品率降低 50%；

☆精益模式让安全指数提升 50%；

☆精益模式可以提升公司的管理系统，并提高其稳定性；

6、  精益管理体系结构图

四、            中小企业如何走精益管理之路

“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。——来源于第十一期哈佛商业评论中有数据

上述数据印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，中国的中小企业者若想在强烈度的市场竞争中生存并发展，就亟需寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。

精益生产模式的引入，不是照搬照抄其模式，而是对公司环境分析基础上，根据各自公司的特点引入精益模式的理念，并经消化、吸收、创造并不断完善的过程。根据我国中小企业的内部环境不同，大致可分为有相当管理基础和无管理基础两类公司，其实施精益模式之路简述如下。

精益模式的实施，需与具体的国情、厂情及公司运营所在高度相匹配，其实施可采用划定实验区先行，待实验区所有遇到的问题均得以解决后，再将实验区实施经验固化后有步骤分阶段地推向全厂、全公司、全集团。并最终形成自己的一套精益模式和理论。

根据本人所在公司近4年的精益化实施过程，推荐进行如下的精益化进程。

第一步，建立精益化推进组织。成立由公司高层主导的精益化推进组织，并由该组织负责研究精益模式与公司融合的相关课题。推荐组织，参见图一

第二步，精益思想导入。对精益化推进组织进行精益思想和操作技能的培训，掌握精益思想及其相关工具、统一组织目标、明确精益研究课题；利用公司内刊、宣传册或标语、宣传栏等形式在公司进行精益导入的事前宣传、并对公司员工进行轮训，使全体员工熟知精益模式的优缺点及其会给公司及个人带来何种影响，并激发全体员工的讨论激情，从而充分释放全体员工针对精益模式的疑惑、抵制、期望，及其参与的冲动，在此期间可开展班组讨论、全员大讨论、定期或不定期讲座等活动，以便营造精益模式导入的氛围。

第三步，推进现场管理基础强化。选择并确定精益化实验区，并在该区内夯实现场管理的基础，为精益化导入做好充分的现场准备。首先针对现场基础管理，对一线员工及班组干部进行相关精益工具的培训；其次，对现场进行可视化改造，再次，在现场开展各种活动，诸如精益生产中的寻宝活动、红牌作战、洗澡活动、定置管理等活动，以整肃现场脏、乱、差等问题，形成干练、舒适、惬意的工作现场环境。

第四步，举行各种消除浪费活动、杜绝浪费。从此步即开始了精益之旅。此过程应充分利用全体员工的智慧，充分挖掘生产现场的各种潜在的浪费源，从生产现场到库存、从产品到设备、从实物到文件、从物流到信息流。在此过程中，须及时进行初期管理并将杜绝浪费活动中的成果形成标准的文件予以固化，并激励员工不断进行清除浪费的各种活动，并持续下去，由此形成精益化改善的永续的开放的体制和环境。此过程中，我们开发了自由提案制度、提升考核制度等与精益模式相适应的相关制度，以保证全体员工不断改善的激情和动力。

第五步，开始精益深化之旅。在此过程中，充分利用制约理论（TOC）、价值链分析、作业研究，并根据相关研究和实验结果，对生产线进行改造，使其具有一个流、拉动式生产及准时化的潜质。在此过程中，应充分考虑平衡生产及快速进行产品切换，尽量考虑人机工程及充分合理利用人力和设备。此过程，充分利用了精益生产中的U型生产线、单元生产等理念。

第六步，陆续推动精益模块。根据供公司的具体情况，我们对精益化过程予以本土化，并将其过程划分为不同的模块单元，并根据公司内部的条件成熟度，分步实施各模块单元。

就精益化模块中，我们陆续开发并实施了看板模块、方针管理模块、TPM功能模块、品质管理模块、班组建设模块、精益产品开发模块、全面预算管理模块等精益模块，并取得了非常令人意外的效果；就箱主投诉一例，从实施之前的经常性到实施固化后无一例的可喜效果。

第七步，精益高级阶段。实现拉动式、准时化、一个流、自动化（人员和设备）、“0”库存的理想精益生产。这是我们的追求，我们在路上。在此阶段，我们已经形成了自己的一套体系，取名“ONE”模块。

第八步，全面精益化阶段。由精益思想的前期导入和推进及精益生产的实施所带来的实际可见的惊人效果，使得精益思想已经深入到公司各阶层及公司的生活的各个层面；精益理念已经在公司内部形成主导的全员共识的工作指导思想。为此，在公司内部已经建立起全面精益化的文化、知识沉淀和现实基础，可以进行全面精益化的伟大历程。