人力资源经理的角色

 一．角色1 人事管理专家

       人事管理专家的工作目标是要创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。作为人事管理专家，人力资源经理应能建立起有效的管理机制结构，改进工作进程、精简程序提高效率，提升人力资源实践的工作效率。而且在整个机制建成以后要对它进行价值的评价与反思，并在以后做出适当的调整。

       美国通用电气公司对人事管理专家的要求：

1.      组织设计：了解结构、工作团队

2.      挑选和安置员工：了解接班人接替计划、鼓励差异、识别并评估人才、职业定向、鼓励保留人才

3.      测量和奖励：管理绩效、报酬和反馈

4.      谈判和解决冲突：管理劳工关系

5.      学习和发展：支持个人和团队的发展，支持职业发展以及基于经验的学习

6.      员工关系：处理员工问题，管理人力资源政策和实践

7.      沟通：制定沟通计划、共享信息

二．角色2 业务伙伴

       作为一种新的人力资源经理角色，业务伙伴角色要求人力资源专业人员成为管理层有价值的合作者，以支持战略计划的完成、促进管理变革并且满足顾客需求，以便最终实现组织目标。作为业务伙伴的人力资源经理，需要和直线管理层一起对组织绩效承担责任，采取比较主动的方式进行工作，比如他需要和管理层一起制定计划、评价标准等。但是毕竟人力资源经历并没有最终决策的权利，所以只能提出一些规划和建议，积极寻求一种增加人力资源对组织计划过程和战略目标的贡献方式。当然，人力资源经理也可以和员工成为业务伙伴，作为员工的领头人来倾听他们的想法和意见，以向上级传递信息。

三．角色3 变革管理者

      人力资源经理成为变革的管理者，是指根据已经发生的变化或者是为了迎合即将或必然发生的变化，人力资源专业人员在组织内部进行相应的调整，以适应、促进、诱导以及管理各种变化的过程和角色。作为变革管理者，首选先需要了解为什么要变革，即环境发生了怎样的改变；其次就要和参与变革的人建立起良好的关系；再次是要展望外界和组织的人力资源领域的发展方向，并和员工分享这些前景，使他们理解进行变革的原因。当遇到这样的变革情境时，有些员工可能会对旧的体制恋恋不舍，这很正常。要让大家发表对新旧体制的看法，讨论新旧体制给人们带来和得失；接下来，人力资源经理应充分了解人力资源领域的发展动向对人力资源环境的影响，并在组织中扮演先行者的角色。最后，要了解组织的惯例以及变革对范式转变的需求，这可以增强变革者应对变革中更艰巨的挑战的能力。

四角色4 文化管理者

        企业文化是企业特有的、企业中人们共同拥有的价值观和行为准则的集合，这些价值观和行为准则构成了企业中人与人之间以及他们与企业之外各利益方之间交往方式。借助于这种以人为本的管理维度和方式，可以激励员工把自己的利益和企业的利益结合起来，培养起一种主人翁意识。进而在这种统一的价值观指引下，发挥群体凝聚力，提高收益水平。

      人力资源经理在扮演文化管理者角色时，首要的任务就是进行知识的管理，在企业文化的指导下，让知识得到分享；其次是在不同时期，不同背景下，还需要根据实际情况改变相关的企业文化。

      如美国通用电气公司人力资源经理有关文化管理的要求：

1.      持续地说评估组织的问题、趋势、以便取得进步

2.      拥护支持持续性变化

3.      咨询和培训；分配资源以满足业务需要

4.      导入新的思维方式

五．角色5 正直诚信笃行者

       人力资源经理第五个需要扮演的角色是一个正直诚信笃行者。顾名思义，企业在需要做到诚信经营的同时，人力资源经理也需要把正直诚信作为自己人格魅力的一部分，而这种正直诚信并不是能够通过简单的测验、面试等原有的选拔标准可以检验的。比如，一位经理在用人方面是这样做的：他发现了一个比较有潜力的员工，准备推荐给上级领导。在他征求这位员工的意见时，答应会提供相应的支持和协助。然而不久以后，由于员工遇到了更加复杂的问题，经理也是始料未及，于是不再提供任何支持。由此可见，作为正直诚信笃行者，人力资源经理需要本着一种中立的态度，与相关的人员建立一种同盟关系，使得员工感到安全，最终提高效益。同时，正直诚信笃行的品质也是人力资源经理获得影响力和非正式领导力的重要因素。

        通用电气公司对人力资源经理有关诚信笃行的要求：

1.      信用：保守秘密，信守承诺

2.      判断：确定事情的重要性，把精力放在重要的关键的事情上，根据数据做决策

3.      鼓励：支持信仰，传递真实的信息

4.      通用电气的价值：倡导并模式化通用电气的价值

六．角色6 战略绩效管理者

       这种角色是把一般的经营战略作为实施人力资源战略的出发点，在自身内部实施经营战略，是的二者相结合，以达到整个战略体系的完成。

       战略性的人力资源管理与一般的人员管理和人力资源管理的本质不同就在于它要充分发挥人的作用，让内部的人员从经营战略中获益，采取相应的人力资源政策，调动人的积极性，以实现潜在的价值。换言之，如果对外宣传一个美好的理念，对内却采取与这个理念相矛盾的政策，那么连员工自己都不相信的战略，他们怎么能够用心投入呢？

       因此，战略性人力资源管理实际上就是一条潜在的服务链：内部质量——员工满意——员工的忠诚——提高生产效率——产生的价值——顾客的满意度——顾客的忠诚——利润的增长以及战略绩效的实现。

       通过这种战略性人力资源管理方式，可以为企业带来附加的价值。

       目前，国内企业大多数人力资源经理并没有完成承担起六种角色，原因是多方面的，有老板不重视的原因，也有人力资源经理能力的问题。就如何扮演好人力资源经理的六大角色，我们将一系列文章逐一分析。