中小企业中普遍存在的一个软肋就是其整体的管理水平普遍较低，依靠口头进行指示，办事大多亲力亲为，这与现代的企业管理理念的规范化、程序化管理的要求的差距很大。5S 实施通过 5S 独特的“红牌战略”“、三定”（“定点、定量、定人”）和检查表等手段来达到目的；“红牌战略”和“三定”服务于目视管理，检查表支撑统计监督，这些都要求管理人员有一定的5S现场管理能力和分析研究能力。

中小企业管理人员分布在生产、销售、财务管理等岗位上，配置人数很精简，一些企业一人多岗也是司空见惯的，日常工作基本上比较饱和。在他们的管理水平普遍不高的情境下，通过改善管理提高效率，腾出时间扩大工作内容，承担更多的任务可能性比较小。最现实的办法就是如果增加任务就增加人手。如果这个增加的任务是5S，可能就要动员力量包括使用闲置的管理人员和增加人员去实施5S，去推行、检查、督促、激励。闲置的管理人员在中小企业中也不太可能发现，如果发现企业也早与他们解除关系；剩下的办法可能只有增加人手。

这意味着管理费用增加，中小企业业主必须测算这些费用增加和因此带来的好处孰多孰少。比较困难的问题是这个投入容易测算，但收效不易测算。

管理水平不高的管理人员难以做到通过提高效率节约时间，然后有“余勇可贾”。可能更加具有挑战意义的是，他们实际上负担较多的工作负荷，并不是非常地得心应手。在这种条件下再去讨论和执行5S 管理，管理人员的回应性是不太强烈的。试图通过货币之外的手段激励管理人员和工人去实施5S 也有难度，因为在中小企业，他们的主导需求是比较集中的。如果按马斯洛需求层次理论判断，他们的需求水平基本上在比较低的层面上，即主导需求还是生理、安全层次的需求，额外收入对他们的激励作用很大。换言之，5S 实施需要增加投入，发生成本和费用，似乎没有其他的方法可以选择。