培训需求分析与培训效果评估

作者：梅博

在很多培训和交流的场合，我曾经对HR和培训管理者说：“如何你不能证明你对组织的价值贡献，你的职业发展前景是很危险的；如果你的工作其他任何人都能做，你将随时面临着被取代。”

一个人的价值很大程度上取决于对他人或组织的贡献，这种贡献并不是指你制定了什么制度和流程？开发了多少课程？培训满意度如何？最重要的事，你在多大程度上满足了“利益相关者”诉求。

当你不能满足利益相关者诉求，这就意味着你未满足他们的期望、未达成他们心里“潜在”的目标，自然你周围人的配合度、业绩、影响力和职业发展将受到限制。问题出在哪里？我们从培训业务流程开始分析，详见图1。

图1：培训质量分析

通过上图的分析可见：培训需求分析是培训工作的第一步也是最重要的一步。培训需求分析的结果呈现了利益相关者的诉求和目标，培训需求分析的偏移必将导致后面一系列的目标、过程和结果的偏移。培训课程设计、培训组织实施和培训效果评估一系列的工作都是建立在培训需求分析的基础之上。培训效果评估只是一个数据采集和结果呈现的过程，但它将很大程度上决定了利益相关者对你的价值“审判”。

下面，我们从培训需求分析和培训效果评估两个方面给大家一些思路。

一、培训需求分析

1. 培训需求分析的内容

开展培训需求分析，首先面对的第一个问题就是分析些什么？现在国内外学者和管理者常使用的培训需求分析的三层次法。

1961年，麦基（McGehee）和泰勒（Thayer）出版了《企业与工业中的培训》一书。他们提出了三层次分析法：战略与组织分析、任务分析、人员分析（本文中称为“三层次法”）。对每一层次都需要进行测量和分析，每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求。三层次分析法的分析内容见图2、3、4.

图2：三层次分析法之战略与组织分析

资料来源：Adapted from M.L. Moore & P.Dutton(1978).Training Needs Analysis：Review and Critique. Academy ofManagement Review，3，pp.534-535

图3：三层次分析法之任务分析

资料来源：M.L. Moore & P. Dutton(1978). TrainingNeeds Analysis:Review and Critique .Academy of Management Review，3，P537-538

图4：三层次分析法之人员分析

资料来源：M.L. Moore & P. Dutton(1978). TrainingNeeds Analysis:Review and Critique .Academy of Management Review，3，P539-540

三层次分析法的优点：

第一，对培训需求分析进行了分层。第二，从每个层面罗列了若干可以分析的内容或方法。

三层次分析法的不足：

第一，停留在理论层面，非常少地考虑企业的资源限制性，在实际应用时比较困难。第二，罗列了若干分析的内容但逻辑性和结构性不足。

针对三层次分析法的不足，我提出了基于战略与绩效的培训内容分析模型，详见图5.

图5：基于战略与绩效的培训需求分析模型

培训管理也好，培训师也好，平时接触的培训项目无外乎以上五大类。以春秋航空举例：春秋航空实施低成本战略，低成本战略必将关注流程、标准化、成本管控、周转率…..。基于飞机周转率（任务）的提升，春秋航空要求加快地勤的运转速度（员工能力）。在地勤人员本岗位及相关岗位人员的协作上，可能发现存在不良行为或冲突行为。最终，人员绩效合成单元或部门绩效，部门绩效合成组织绩效来支撑战略达成。

模型的理论与实践依据如下：

第一：管理三段论，输入、过程和输出。企业一切的经营目标是为了业绩，培训工作应该紧紧围绕企业业绩。如果绩效结果是一个输出，员工的工作过程行为就是过程，输入就是企业的战略、运营和员工能力。

第二：绩效的产生过程。你需要员工产生高绩效，员工必须发出相应的标准化过程行为。员工如果需要发出标准化且稳定的过程行为，必须需要具备相应的能力（知识、技能、心态、胜任力）。员工能力的标准来源于任务或岗位要求分析，任务或岗位要求来源于战略的选择和实施。

第三：与效果评估的呼应。如果在需求分析时我们就能清楚地界定，某培训项目是一个绩效改善类培训项目，则我们的培训效果评估必须做到柯氏四级业务结果评估。

该模型的研究成果创新性地从战略与绩效的角度对培训内容开展分析，研究的结果可做为培训需求分析“三层次”理论的实证补充，对人力资源领域的研究者和管理者具有一定的借鉴意义。

2. 培训需求分析的步骤

培训需求分析应该遵循什么样的步骤？详见图6所示。

图6：培训需求分析步骤

开展需求调查？面对各部门反馈的需求，如何开展需求评审和资金分配？评审哪些要点？需求分析之后输出什么样的结果？这是需求管理的核心内容。

下面，我们看一个案例。

S企业研发部门提出了《软件质量管理》的培训需求，经过研发培训经理的初步界定者属于“能力”类培训项目。

在进一步的需求访谈中，培训经理发现业务部门之所以提出这个需求时因为研发部出现了几个问题：第一，因软件质量问题受到了市场部的投诉。第二，研发部派出了研发高层和高级工程师去客户那里道歉且解决技术问题。第三，研发人员离职后，其他研发人员看不懂他写的软件代码无法解决问题。

通过小组讨论法和需求的评审，大家发现软件质量问题的核心主要包括：第一，软件开发人员市场需求和设计人员的思路了解不足。第二，软件工程师编写代码时不遵守代码规范。

之后，研发培训经理输出了该项目的培训需求总结，详见图7.

图7：XX项目培训需求分析总结

仔细分析图7发现，这里是遵循着一定的逻辑思路的。即：首先分析业务结果，然后分析要达成业务结果需要哪些关键过程行为以及匹配的驱动力和条件支持员工发出过程行为，紧接着分析哪些知识技能和心态才能有效支撑关键行为的发生，最后分析哪些教学方法可以达成知识技能、心态和行为的传递。

二、培训效果评估

1. 全新柯氏评估模型

图8：全新柯氏评估模型

资料来源：第十届CSTD-2011中国企业学习与发展博览年会 詹姆斯.柯可派屈克 分享文献

全新柯氏一级评估（学员反应）的定义包括两个新的维度：学员的学习参与程度和与工作的相关性。这两个维度也能确保培训是为了学员和围绕着学员，而不是讲师。
    全柯柯氏评估认为，一级反应评估和二级学习评估不是割裂开来的，对学员来说是同步发生的。

三级行为改变评估的核心在于必须建立一套鼓励、监督、强化和奖励的机制，去驱动和保证员工能发出行为改变。在行为改变的过程中，注意监督和调整。监督和调整 （见橘黄色的矩形区域）矩形覆盖了所有三级评估和一部分四级评估的流程和活动。其目的在于针对第三级和四级评估过程中的各环节以及相应的评估方法和活动进行适当的监督和调整。这个矩形代表了增强培训给企业带来更大价值的机会区域。

四级业务结果评估，重点强调了业务结果及领先指标。领先指标是一个短期的观察和衡量，以显示关键行为正在为实现期望的结果而创造积极正面的影响作用。

2.培训效果评估的实施步骤

    培训效果评估的实施步骤详见图9所示：

图9：培训效果评估实施步骤

第一步：制定评估计划

制定评估计划遵循三大原则：以终为始、逻辑、5W2H原则，计划呈现的方式与图7相似。

第二步：团队组建和沟通

凡是到3级及以上的评估，就已经不是一个简单的学习项目，而是一个改善型项目。这种项目涉及跨部门的沟通和协作，项目制的运作有助于工作的开展和目标达成。

第三步：数据采集与分析

数据采集和分析环节，难点在于如何实现价值分离，也就是如何从绩效业绩中剥离出培训创造的价值。

第四步：评估总结与呈现

在最后的结果呈现与汇报时，每一位培训管理者避免出现与业务部门争功劳的情况发生，所以需要遵循“先人后己”的原则。数据呈现遵循定性和定量数据结合的原则，汇报时遵循先结果后过程的原则。

作者：梅博

梅博，世界500强-原华为人力资源开发专家，国际工商管理硕士（MBA）、北京大学领导力研究中心研究员、中国企业教育百强讲师团特约讲师、人才测评与能力发展高级咨询顾问。

17年人力资源开发与企业管理实践，擅长人力资源开发领域的培训与咨询。

曾就职华为公司“高级工程技术干部培训中心”、“员工技术培训中心”、“新员工培训一营”、“用户培训中心“等部门从事人力资源开发工作。历任培训经理、招聘经理、人力资源总监、中兴通讯消费电子国代中国区总经理……