应航天科技集团下属某院所投资部门邀请，2012年9月13日，为其下属厂、所主要负责人进行《企业并购重组后的整合管理》专题培训。

    本次培训，还同时被邀请的还有北京智德投资公司宋文东总监，讲解专题为《企业并购重组的实务操作》、我代表普华信管理咨询有限公司，讲解专题为《企业并购重组后的整合管理》、中国社会科学院财经战略研究院的汤婧博士，讲解专题为《企业并购重组的法律问题》。

    2006年12月国资委发布《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，明确表示鼓励中央企业整体上市和把优质资产注入上市公司。此意见正式拉开了央企整合大幕，包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业几年来，发生了众多的重组、整合案例。

    虽然本轮的整合大潮不可谓不汹涌，但众多评论的共识是：多数整合都是换汤不换药，就是名称的改变和所属关系额改变。真正重组并购后，从战略、业务、管理、人员、文化等众多要素进行彻底整合的企业并不多见。 另一方面，因为中国经济处于向上的攀升通道，企业效益和增长速度等都说得过去，因此，企业并没有并购后整合的动力。因此，整合的总体效益并不突出，也没有发挥并购重组1+1》2的优势。

    进入2012年以来，中国经济增速放缓，央企的整体发展速度在放缓。国务院国资委24日公布的数据显示：1~7月中央企业累计实现营业收入123347.6亿元，同比增长8.4%；上交税费总额12625.7亿元，同比增长13.8%；累计实现净利润4593.8亿元，同比下降16.1%，7月当月中央企业实现净利润693.7亿元，基本与6月利润水平相当，都比5月增长了8%左右。1~6月中央企业营业收入同比增幅为9%，而1~7月的同比增幅下降为8.4%；1~6月上缴税费总额同比增长了16.4%，但1~7月同比增幅下降至13.8%。  营业收入、上缴税费同比大幅增长，净利润同比增幅下降的趋势，说明在当前复杂经济形势下，中央企业盈利能力明显下降。

   如何遏制盈利能力的下滑，如何重新找到央企新的增长点？部分央企也许应该尊重管理规律，静下心来真正从战略、业务、管理、人才、文化等的整合开始，通过重新梳理战略、重组管理流程、整合人才队伍、打造核心文化，从而为下一个经济周期发现自己的增长点，塑造企业核心竞争力。

   一般来讲，企业出现盈利放缓、成本上升、内部资源整合等情况时，对管理的需求将显著增加。种种迹象也许说明，央企正在逐步打开封闭的大门，引入各种已经开展的如火如荼的培训和管理咨询，希望这是个好的开始，而不是一个美丽的昙花一现。