二、领导坚定的立场是关键

很多企业精益改革失败的另一个原因，可能是缺少如何实施改革的具体知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结了解决这个问题的基本思路：尽量将改革的过程具体化，通过实例，让大家了解如何操作，什么可行，什么不可行。

一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，对特定（或选定）的目标或任务创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由外部或内部顾问师全程辅导在1周内完成，故而又称改善周。

当你一旦了解了成功改革的步骤和方法，以及应该何时实施这些步骤，那么什么会是你潜在的障碍呢？

我们来看看，大部分企业在往精益企业转型的时候面临的困难：

n 高层管理缺乏对精益企业的战略性了解

n 缺少有关精益企业的具体技能和知识

n 文化、自我、组织机构的惰性

n 对变革怀有恐惧感，组织权利的丧失

n “不是这里发明的，不适合我们”综合症

然而，大部时候，我们的管理层完全没有意识到，真正为精益推行造成障碍的，不是一线的工人，也不是最基层的执行者，却往往是中高层管理者！

在实际推行精益改善的时候，工人和基层人员都会积极地配合精益的改善行动，他们是最没有阻力的。而往往却是企业中的中高层管理者，不能很好的转变观念，不能配合精益革新的要求，同时又掌握着资源和权力阻碍精益的推进。

比如，按精益方法建立连续流生产之后，精益企业要求一切资源和服务都应以支持车间和车间的工人，也就是说整个企业要重新设定自己的工作重点，要快速响应现场的异常。一台设备状况不好，必须立即修理；产品零件有问题，设计师就应马上给予解决；组装线上的工人不能停下来找零件，物料和零件应该准确地送到他们手上；如果一个工人改善的好建议，相关的管理人员和工程师就要认真听取，给予答复，并迅速实施；主管的工作不是让工人做什么，这是授小组的责任，过去的主管现在应该是教练，小组的组长、拉拉队的队长；如果工人发现生产线出现问题，有权力拉响警报（灯灯）并停止生产，现在不光是总经理有这样的权力了。

我们来看看传统型企业和精益企业的企业文化的差异对比：

精益企业结果之一就是把公司的结构整个颠倒过来。

事实上，如果企业能将公司结构按精益的要求转变过来之时，也就是改革成功之日。坐在的办公室里高管们已不是高高在上，这些过去的老板们现在的工作是服务于那些被看作是企业下层的工人，是梯子的下层。

大多数老板们对此是不会心甘情愿的，因此不可避免地会遭遇阻力；这样的情况我们碰见过很多，只要处于改革起始阶段,这样的情况就会发生。从生产工程师、设计工程师到采购和库存管理这样的中层管理人员，都会自觉不自觉地阻挠改革的进展。

如果确定要走精益之路，就要制定整个改革程序，让工人参与其中，工人们如果有建议，就必须要倾听，因为只有他们最了解自己的工作，他们每天8小时重复同样的工作，自然会有很多想法，而且是从多年的需求、期望和挫折少年先激发的好想法。当管理者和工人们一起找到了生产线布局的最佳方案，对设备进行了重新布局，实现连续流生产，各条生产线相互平衡，效率大幅提高， 产量提升了20%、30%甚至40%。团队的热情逐渐高涨，全力支持改革工作的开展，产量提高的同时，品质开始改善，生产周期也缩短了。

然而此时可能会出现反弹现象，这种反弹现象可能会再过一段时间才出现，或一个星期之后，甚至还有时间再造一条或两条生产线之后才出现反弹。但你肯定会要遇到麻烦，虽然不见得是反弹，只是因为时候不到。中层管理人员可以把我们这里所说的麻烦当作“证据”，来证明这种改革毫无意义。比方说,设备会受到损坏，导致一切都处于停顿状态。而且设备有可能会不断地出现问题，库存会出问题的地方不断增加，瓶颈效应也会出现，产量会出现滑坡，或许会不停地滑下去。一个问题出现并解决之后，又一个问题会暴露出来。

情况还会怎样发展下去呢？你会观察到中层管理人员的行为和语言：

主管们会说“这样做是不行的。”

设备工程师也会插进来说“我跟你说过，我们的设备达不到要求，不是干那个用的。”

维修人员也会说：“机器一坏就要修，那我们也不能不管别的啊。”

那些利益受到影响的人，会找出更多的理由，来证明还是应该按照过去的方式来做。

“这样干不行”主管财务也会说。“我们要衡量每个人的生产率，果你用这种流动生产线的方法，每个人的产出都是一样，那我们还怎么实施激励机制呢？” 我们目睹过很多公司，由于财务制度无法与精益相匹配而使改革受阻。

而且，更要命的是，这些财务主管会说“如果效率改善了，为什么我们的财务报表上体现不出来呢？”

事实上，不愿意改革才是你遇到的阻力，更要命的是，这些提出问题的人，常常又是部门的一些主要负责人，他们掌握着公司的资源和权力，如果这些人不愿意，或反对精益的话，精益生产的改革行动是不能得到真正实施的。一旦精益的行动不能尝试和有效执行，改善的效果就无法体现，结果精益改善活动慢慢变成了种可做可不做的事情，因为中层管理者会把“没有效果”当成阻力的借口。

以我亲身推进精益的经验来看，解决这个问题只有一个方法，就是要有一位具有坚强毅力的领导。他会说：“我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们还要放弃退回到过去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”

如果这个领导不明确表示立场，只是期望大家能够自己觉悟过来，那他或她就是冒着丧失已经取得的成绩的危险，让改革不了了之。如果真要退回过去，工人们的热情很快就会消逝，又会变得玩世不恭。如果花3个星期再做一次新的尝试的话，他们就会觉得你是在喊“狼来了”。千万不要让这样的事情发生，你必须愿意坚持广场，让公司认为你是认真的，否则的话，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你自己开始。

精益它是一种信念，你信，它就有，你不信，就没有。然而，遗憾的是，很多情况下，我们发现，面对这些不利因素时，中国企业的老板们，或者精益的倡导者，大部分时候都是知难而退，很容易放弃精益的尝试，并不是坚守精益的信念和坚持精益实践的决心。。