我们说阿里巴巴要做生态环境，因此，阿里巴巴必须朝更生态化的组织形态转变。所谓更生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。

要做成生态化的组织形态，需要有哪些条件?

第一，是信息和数据。这群人一定要比老板拥有更多的信息和数据才能做成事儿，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自组织的。所以，阿里有云盘，可以在上面搜索各种信息。

做得最好的是阿里内外，这是一个类似微博的系统。比如，点开我的名字，别人就可以看到我的简历，看到我可以进哪些业务系统，我掌握哪些资源，我原来做过什么事情，我的KPI是什么，别人给我做的项目的反馈是什么。如果我是一个产品经理，还能看到我做过的产品的客服量，信息会越来越透明。现在，阿里大多数周报也不再通过邮件发送，就是在阿里内外发布，然后@你一下，你就能收到。我们也建了很多群，可以在群里分享信息，这些数据今天不一定有用，但是有一天也许会用到。所以，数据与搜索是两个特别重要的东西。

第二，是组织管理的流程。项目制的组织里，流程要可配置，而且是插件式的。要做一个项目，从流程包里面找些流程，插一下、配一下，就变成这个项目可以遵循的流程。

第三，是价值观。越是这种项目制、自组织的管理方式，大家所遵循的目标应该越接近。所以，阿里的价值观非常重要，它保证了自组织状态下，大家朝着一个状态去做。客户第一永远是我们的目标，但是组织里的人越来越多，你怎么能保证大家追求的目标一致?就要靠价值观。

第四，是如何奖励。原来的奖励方法是自上而下，老板定奖励金额，但是在自组织里，老板并不完全了解你的表现，所以我们开发了一个模块叫阿里互评。比如，我们正在开会，你可以用手机上互评，给我一个“赞”，或者给我一个“不喜欢”。等到年底做绩效的时候，就算老板天天看不到你，也知道你的工作状况。在自组织的状态里，最重要的就是怎么获取足够的信息，把信息积累下来，去做奖励跟惩罚。因此，信息、流程、奖励和文化价值观，是阿里未来做生态系统特别重要的四点。

阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。外部看，去年，我们在淘宝开过一个三天的会，开会前淘宝的CEO三丰(姜鹏)说，我特别想开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么?开完会后，我问三丰时，三丰说，现在我只知道：我不知道淘宝三年之后在干什么。内部看，阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。未来，我们不知道还是否需要现在所谓的关键领导岗位，起码从现在看还是需要的。但由于组织越来越靠横向连接，去年战略部的曾鸣教授说，所谓的中层管理者(M1、M2)会很快消失。从经理管理专业人员到专业人员去带项目，这是一个我们非常相信，而且正在发生的事情。

传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。

资源聚合方面，阿里哪个部门如果缺人，我们很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引?你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。

0px; O?i:??X?t-family: 宋体;">阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。外部看，去年，我们在淘宝开过一个三天的会，开会前淘宝的CEO三丰(姜鹏)说，我特别想开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么?开完会后，我问三丰时，三丰说，现在我只知道：我不知道淘宝三年之后在干什么。内部看，阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。未来，我们不知道还是否需要现在所谓的关键领导岗位，起码从现在看还是需要的。但由于组织越来越靠横向连接，去年战略" style="color:rgb(119, 119, 119);">战略部的曾鸣教授说，所谓的中层管理者(M1、M2)会很快消失。从经理管理专业人员到专业人员去带项目，这是一个我们非常相信，而且正在发生的事情。

传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。

资源聚合方面，阿里哪个部门如果缺人，我们很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引?你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。