某公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。老板还想让HR协助他一推行这制度，这时候，对面两难的HR该如何处理这类问题？

    在案例中，由于企业效益不好，推行简单的扣款绩效来降低成本，方法简单、直接、见效快，是大多数公司高层和老板乐意推行的方式。可是，这个要涉及到员工薪酬，不经员工大会讨论、协商，制定出的绩效方案会有多少支持度和满意度是一大问题。

    虽然老板的意图是通过绩效来达到扣款的目的，从而降低工资成本。但是，在前期宣传，甚至是在公司公布的时候，遣词造句中，则要弱化扣款的意图。着重突出企业的艰难，和不降低员工的整体收入，希望以此绩效方案来鼓励员工和企业共度难关。要让员工认识到绩效方案的推行是不得已而为之，加强与员工的沟通，得到员工的理解。

    所以首先，这个绩效方案按照老板的意图是一定要推行的，但是是可以在推行中修正和改进的。比如考核指标，方法等等。在正式出台制度文件的时候，最好以试行版执行，并约定有效时间段。在某个时间点，收集反馈意见，进行指标的修正。只要合理，我想老板也不会不同意的。

    其次，对于在从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，这个做法是要与薪酬制度相匹配的。比如，岗位工资制，做不到的话，约定的薪酬就会少，员工不满意。做的优秀的话，绩效奖励多少又能够起到激励的作用，这个细节问题很重要。所以，在制定绩效方案的时候，参照现有薪酬结构和制度，制定合理的绩效工资比例，是个核心细节问题。

    第三，HR需要做的是执行，角色是助手，尽到自己建言献策的责任。做到本职工作应该做到的事情。HR或是HR部门，不能代表公司，更不能代表老板。任何意见、不满、我们可以收集、反馈，但是没有决定或是处理的权力，需要经过公司，通过授权，转化成公司的意志和行为。

    第四，绩效沟通与指导包括：考核前的协订性沟通；考核中的调节性沟通；考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。这是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法，有针对性给予指导建议，和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案，和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。

    第五，在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。只有解决好以上问题，才能确保绩效管理的顺利实施。

    在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，提升管理；另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化和工作氛围的营造，从而扭亏为盈。