在了解“天龙八步”之前，我们要先弄清楚，什么原因导致培训部门与业务部门的合作总是以失败告终？培训部门应以何种心态面对业务合作伙伴的身份？

培训部门在与业务部门进行合作的开始阶段，因为不了解其专业知识和内容，容易出现胆怯、担心的心理状态，可能出现以下五种合作情境（如图1所示）。

①挖一坑、被人识破、绕开

因为害怕被拒绝，所以通过设计一些“华丽的包装”或“走上层路线”强迫业务部门进行合作，最终被业务部门识破并拒绝，合作以失败告终。

②挖一坑、人掉坑里了、谩骂

经包装或强迫，业务部门同意合作，但随着合作的开展，逐渐意识到这是一坑，于是各种谩骂，合作关系破裂。

③挖一坑、人掉坑里了、封口

经包装或强迫，业务部门同意合作，但随着合作的开展，逐渐意识到这是一坑；培训部门害怕造成不良影响，于是用各种手段将其封口，结果尽管成功制止了负面言论，但合作关系已经破裂。

④挖一坑、人掉坑里了、给糖

经包装或强迫，业务部门同意合作，但随着合作的开展，逐渐意识到这是一坑；培训部门害怕造成不良影响，于是想办法给他各种补偿，结果成功避免了负面言论，合作关系得以维持，但业务部门心有余悸、提高警惕。

⑤不挖坑、邀请对方同行、共享成功

在合作之前，找到项目对于双方的收益点，向业务部门发出同行的邀请。通过对项目目标的充分沟通达成共识，作为伙伴共同协作完成项目，完成后共享成功的喜悦，从而建立长期的亲密合作关系。

很显然，第五种情境是建立业务合作关系的适用模式，但具体应该如何操作呢？

首先，培训部门需要明确，真诚，是与业务部门建立良好合作关系的关键所在。真诚的前提，是要求我们真正地把业务部门当成自己的伙伴，而非实现目标的工具。具体可以从六个方面解读，我们把它称为“真诚之花”（如图2所示）。

与业务部门合作是要掌握一定的方式和方法的，尤其是在建立合作关系的初期，更要精心策划，整体过程与营销过程有些相似，大致可分为八个步骤，我们把它称为“业务合作的八步法”（如图3所示）。

收集和分析前期经营数据/问题，初步筛选，拟定合作项目（3-5个）。

具体需要注意以下两个方面：

“问题驱动”模式

以帮助业务部门解决问题为根本出发点。这里的“解决问题”，不仅是针对已经发生的问题，而是要深究问题的本质：为什么会出现这样的问题，怎么解决问题，以及如何可以防止这类问题的再次发生。

筛选标准

面对多个业务需求和有限的精力，我们需要进行项目筛选。具体可以从“收益程度”“实施难度”和“培训部门能参与的工作比重”三个维度来进行项目评估，最终初步确定3-5个合作意向项目，具体需要注意以下几个方面：

收益程度，主要考虑对业务绩效的实际改善程度，而非培训部门的主要业绩；

眼光放长远，不要只解决眼前的问题；

从全局宏观视角出发，全面、系统的分析和解决问题；

实施难度，要与业务部门沟通确认，不要主观臆断；

评估培训部门能参与的工作比重，不能“只发布指令，都让别人去做”。

要进行有针对性的营销，就要分析客户的背景和实际需求，制定出定制化的项目方案。具体可以从以下两个方面进行思考（如图4所示）。

客户想要什么？

换位思考，站在客户的角度想想他究竟想要什么，是业绩的提升？还是事故/意外发生频率的降低？又或者是团队凝聚力的增强等。

客户担心什么？

换位思考，站在客户的角度分析一下，如果谈合作他会担心什么，是担心培训部门“没事儿找事儿”，还是担心培训部门会“帮倒忙”，又或者是担心陪着培训部门做“无用功”等。

根据前期的经营数据和客户分析，制定个性化的营销策略方案。具体可以参考以下操作步骤（如图5所示）。

三个步骤——“针对谁、做什么、如何做”

在客户分析的基础上，明确客户的角色定位和关联利益方；

分析客户的实际需求，找到关键作用点，确定干预/改善方向；

拟定具体的营销方案，并明确初步营销资料的使用定位。

两点注意

第一，不要一开始就给出“大而全”的方案，“短、平、快”的策略往往更有效。一方面，在没有进行深入调研的情况下，初步设定的需求定位很可能不够准确；另一方面，过大的信息量，容易给客户造成不必要的压力。所以，应该结合客户的实际需求，尽快响应，抓住两个关键点——“快”和“超出预期”，迅速建立自己的影响度。

第二，要明确营销资料的使用用途，注重策略，切忌直接推销“产品”。因为在前期沟通阶段，培训部门往往对客户需求并不能准确把握，而需要在进一步了解后再对产品进行“量身定制”，所以，前期的营销资料不能直接理解为产品手册。我们需要对营销资料的用途进行更多元化、更精准的定义，如：“引出话题”、“只是抛出产品雏形，期望促成后期共同完善”等。

围绕客户需求，突出项目的核心价值，实施更为精确的营销动作。具体需要注意以下四个环节：

树立“我们”而非“我”的意识

要想真正成为业务部门的战略伙伴，培训部门就要从内心深处树立业务伙伴意识，打破“你”“我”之间的界限隔膜，真正和业务部门“站在一起”，共同面对挑战和问题。同时，在合作过程中注意语言的使用，多用“我们”等体现团队性的词语。

帮助客户挖掘需求

培训部门在和客户沟通的过程中，往往容易掉入一个误区——“主观认为业务部门应该清楚自己的处境和实际需求”。而实际情况却往往不是这样，业务部门因为所负责工作的局限性，加之对自身利益的考量，往往不能跳出自己的角色，从整体高度系统的思考问题，所以找出的问题容易浮于表面，我们应该帮助其梳理和分析现存的问题，找到真正的关键所在。

客户预期管理

客户的预期管理是非常重要的，预期太低，缺乏合作动力；预期太高，又会给后期的实施造成困难和风险。更为关键的是，客户的预期往往是培训部门在不经意间影响的，造成麻烦和风险的人往往不是别人，恰恰是我们自己。一起来看一下下面的故事：

客户想购买一辆车，预期不高，只想买一辆能开的车就可以了，预算6万元；你作为生产商，生产能力是生产出价值8万元的车；如果你想争取到这位客户，并建立长期的合作关系，你将如何去做呢？

以下有三种方案（如图6所示）。

启示：

尽量在客户预算范围内，提供超出客户预期的产品，给客户制造惊喜；

在没有把握提供绝对高品质的产品/服务时，不要让客户前期投入太多，记住：客户的投入和预期是成正比的；

一定不要让客户前期投入超出自己生产能力的成本，那样很可能会让客户失望、气愤、暴跳如雷！

准备好“电梯演讲”

营销的最初印象很重要，我们想给客户展现一种专业性、逻辑性和高效性的第一印象，就需要锻炼一种“在短时间内清楚表达核心内容”的能力。著名咨询公司麦肯锡有一个“电梯演讲”的方法，即“假设你与CEO共乘一部电梯，你是否能在下电梯前（30秒钟内），简洁的说明负责项目的摘要”，用这样的方法不仅能够帮助我们梳理项目的情况，还可以获得客户的信任。

在营销过程顺利开展的同时，培训部门还应该思考一个问题，即“如何把合作意向确定下来”。这就需要我们对客户的性格特征有一定的了解，针对不同性格的客户，采取差异化的营销策略（如图7所示）。

在成功营销之后，培训部门应该集中精力于为客户打造高品质的消费体验，为建立长久的信任和合作关系奠定基础。具体需要注意以下三个方面：

积极心态

客户的体验不仅来自于产品本身，还来自于传递它的人。试想有两个人手中拿着产品向你推荐，其中一个人拿着优质的产品，却愁容满面；而另一个人虽然拿的产品有待完善，却满脸微笑，你会更倾向于选择哪个产品呢？所以，情绪是会传感的，如果我们想给客户创造满意的消费体验，首先就要让自己保持积极的心态。

有效推进

使参与人员持续的看到阶段性成果是项目有效推进的有力保障，而贯穿其中的沟通会议则是关键的一环，所以我们要确保每一次会议都预先经过了精心的设计，一次会议便是一个目标，是保证项目高效推进的小型助推器。

注重结果，也注重过程

与终端消费者不同，业务部门不仅是产品的最终消费者，也是主要创造者，所以我们要想给客户一个美好的消费体验，不仅要重视产品的最终结果，还要关注中间的制作过程，积极引导参与者不断进行实践和反思，持续实现能力的增长。

在客户享受了高品质的消费体验后，培训部门应该积极的进行客户回访，一方面可以总结项目的价值点和完善之处；另一方面，还可以探索出未来合作的可能性，完成二次营销。成果演示是一种有效的呈现方式，具体可以参考以下三个步骤：

1)制作演示资料

首先，考虑清楚“我们希望和对方共享什么，产生怎样的共鸣”。在此基础上，梳理项目的相关信息，包括但不限于：项目的背景、策划思路、实施过程、取得的成果、关键价值点及可传播性等。

2)演示资料可用于展示

并非所有的演示资料都适用于展示，它需要符合客户接收信息的习惯，才能取得预期的效果。具体可以从以下几个方面进行优化：

·用一句话概括整个演示资料希望传达的内容

·采用金字塔结构进行呈现

·注意图片和图表的使用

（关键不是制作自己想制作的图表，而是制作客户能够理解的图表）

·对想传达的信息进行反复锤炼，让信息结晶

3）实际演示

在演示的过程中，可以借助演示资料进行呈现，但不能完全依赖于演示资料，记住：资料只能起到辅助的作用，切不可喧宾夺主。同时，要时刻关注客户的反应，不要一味的闷头宣讲，谨记我们的目标——宣讲不是最终的目标，营销才是。

通过项目的合作与推广，逐渐与业务部门建立“连点成线，结线成面、聚面成体”，的立体化合作关系。具体思路可以参考如下（如图8所示）。

1)连点成线

将单个项目逐渐发展为“项目链”，提升项目的关联性。

2)结线成面

将“项目链”逐渐发展为“业务面”，提升项目的系统性。

3)聚面成体

将“业务面”逐渐发展为“事业体”，提升项目的整体性。

以上只是一些来自于实践的经验总结，相信培训部门只要坚持以“真诚”为基础，掌握适当的方式和方法，就可以通过不断的合作和实践，真正成为业务部门的战略伙伴。