绩效管理的目的是提升组织和个人的绩效，只有个人目标、部门目标和组织目标相一致，才能实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。绩效管理最核心的环节是选择、确定对个人、对部门、对组织的考核指标，使个人、部门及组织的实际努力方向与组织的期望目标相一致。这里有两个问题需要解决：第一个问题是要保证个人、部门及组织对完成绩效目标有强烈愿望，这是激励控制问题；第二个问题是要解决发展目标战略导向问题，也就是说，要保证绩效考核指标的完成有助于个人目标、部门目标及组织目标的实现，这个环节的工作是非常重要的，否则就有可能出现目标导向异化的现象。 个人目标、部门目标和组织目标不一致的现象比比皆是。以某公司对于基金经理人的激励为例，就存在非常大的问题。作为基金管理公司，维护持有人的利益，保证基金份额的稳定增长，是基金管理公司的最根本目标。而基金经理的目标是什么呢？因为对基金经理的激励主要与基金业绩相对排名及管理的基金份额有关，这就导致基金经理更多地关注基金业绩相对排名，而不是给基金持有人创造长期稳定的持久收益。另外，某些基金经理人可能不顾职业道德，为了个人私利而损害基金持有人的利益。以上这些情况表明，从实质来讲，基金经理的目标和基金管理公司的目标是不一致的，因此才会导致种种问题的发生。 从管理角度来看，这些问题的发生不能责怪于基金经理的职业道德，因为任何政策的制定都不能寄希望于道德层面的制约。这个问题的本质原因就是激励控制问题：第一，激励机制不能保证个人目标和组织目标保持一致；第二，缺乏有效手段对基金经理职业操守进行控制，如果加强日常交易环节监控，对徇私舞弊、违规操作给基金持有人带来损失的行为给予重惩，相信很多问题会得到很好的解决。 实践中，如何根据组织发展目标确定组织绩效考核指标，这是很多公司一直在研究的问题。在最早的企业管理实践中，很多咨询公司认为这个环节不是非常难做的事情，因为根据西方的管理思想，一个称职的管理者应该清楚地知道自己的工作目标和工作重点，这个管理者也应该知道下属的工作目标和工作重点，因此这位管理者应该能够制定出有效的绩效考核指标及评价标准。但事实情况却不是这样简单，不涉及绩效考核指标层面的绩效管理咨询，鲜有成功的。
后来，企业实践又将绩效考核重点放在了量化考核指标上，这迎合了某些管理者对量化考核指标的诉求，能量化的尽量量化考核，由此带来了更加严重的负面影响。因为定量指标最能反应的是量的差别，而忽视质的差别，而决定企业长远发展的因素不仅仅是数字就可以衡量的。于是，在这种考核导向下，出现了大量组织、部门、个人选择的行为不符合组织长远发展目标的情况，最典型的例子就是很多公司对人力资源部门考核采用招聘及时率、培训及时率、关键岗位人员离职率等考核指标。无论谁是人力资源主管，招聘及时率的考核或多或少都会带来新招聘员工质量下降的倾向，而这种行为对组织的损害将是长久和致命的，从理论上这将整体降低招聘员工素质和提高招聘成本。 以下是一个真实的案例：母公司要求子公司每周对员工进行一次培训，开始很多子公司胡乱填写绩效考核信息，没有及时培训也填报及时培训了，人员没有全部参加也说参加了。为了解决绩效考核信息失真问题，母公司培训主管想出来一个“高招”，要求各子公司将培训进行中的有关照片及时传到公司总部。这一措施解决了信息不准确问题，但却引起了培训质量下降、培训成本增加等深层次问题。因此，完全崇尚定量指标是会产生严重问题的。 那么，应该如何解决这些问题呢？结果指标和过程指标相结合，是绩效考核指标的典型特征。结果指标用来对工作目标是否实现的结果进行考核；过程指标用来对工作过程控制进行考核，在公司既定发展战略和目标下，通过分析核心业务流程关键控制点的行为特征，提出关键节点工作的标准和要求，进而为过程考核评价提供支持。 除了关键业绩考核指标外，根据绩效模型可知，能力素质对个人的绩效影响很大，因此对个人的考核应该考虑能力素质因素。另外，客户的满意度、部门内部满意度对企业的长远竞争力是非常重要的，而员工的满意度对企业的和谐发展也是非常关键的。
战略驱动绩效指标分析就是解决组织发展目标与绩效考核指标关系的一个有效工具，战略驱动绩效指标分析的结果就是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。 
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