为什么薪酬和晋升都无法激励员工？

1.付薪依据不明确。

现代企业管理提倡以岗位价值为基点，再结合能力、业绩等因素决定薪酬数额。而在许多老国企的管理者眼中，薪酬水平应与行政级别和工作年限成正比，也就是说，一个“科级”干部就算当上了经理，他拿的工资也不能比一个“处级”的副经理拿的工资高。这种根深蒂固的行政等级观念导致很多企业的薪酬标准与员工的实际能力、贡献不符。

2.平均主义与关系主义泛滥。

许多国内管理者在管理中夹杂了过多的主观情感，尤其在国有企业，为了追求稳定，不同类型、不同级别岗位的薪酬差距很低。例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1。

这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，表面上看，大家一团和气，实际只会导致平庸员工继续不思进取、而优秀员工逐渐流失的“劣币驱逐良币”现象。与此同时，晋升上又往往重关系而轻绩效，加上许多复杂的潜规则，一般员工更加不会产生向上发展的动力了。

3.职业发展通道单一。

多年来，我国的国有企业和许多老牌的民族企业主要的职业发展通道都是行政通道，呈金字塔形结构，越向上机会越少，但越往上工作看起来就越轻松，因此所有人都挤在这一座独木桥上，除此之外，便没有其他晋升通道和薪酬通道了。虽然有的企业会针对行政序列外的专业岗位提供一些临时性的津贴补助，但激励效果依然远远不如行政晋升。

如何真正的激励员工，水木知行在多年管理咨询过程中发现以下几个方面是非常关键的，任何一个前提不具备，激励措施就不会达到预期效果。

水木知行绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。

1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提

在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中花、镜中月”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。

在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。

在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。

2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提

如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。

能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要；目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来；另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。

3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提

如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。

期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。

如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。

4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提

激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中；内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果；过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。