在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般可以划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级，以及不同考核结果人员的比例分布，对绩效管理的成功推进是很关键的。以某事业单位（水利枢纽管理局）绩效管理遇到的问题为例，就充分说明了等级划分的重要性。人力资源部门根据传统的绩效管理理论，将绩效考核结果划分为优秀、良好、称职、待改进及不称职5个等级，并且根据绩效考核结果呈纺锤形分布特征理论，强制规定5个等级员工比例分布为10%、15%、50%、15%和10%。

      经过几个周期的绩效考核，公司领导发现对员工进行等级划分是非常困难的，得到“待改进”和“不称职”评价的员工工作积极性受到了很大影响。就事业单位用人体制而言，即使考核不合格也不能调离该岗位的工作，别处也没法安排——绩效考核不合格员工往往工作态度和工作能力都有很大欠缺，这样的员工哪个部门也不欢迎——在这种环境下，被评为“待改进”和“不称职”的员工就会非常消极，而且对部门领导很不满意，因此每次考核部门领导都非常为难。另一方面，确定“优秀”等级和“良好”等级的员工也很困难，大家的工作都差不多，“优秀”和“良好”到底有多大差别呢？因此，绩效考核也就成了大家“轮换坐庄”的游戏。

      在对该公司管理现状和企业文化特征进行仔细调查、研究后，发现存在如下问题：首先，考核结果等级划分过多，只划分优良、合格、待改进、不合格4个等级就足够了；其次，等级分布规定也不合理，考核等级分布应该采用不对称分布，“待改进”和“不合格”不应该强制限制比例，如果改为“绩效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分为待改进，绩效考核前30%并且达到85分者为优良，其余为合格”，这样各部门领导应该就不会为绩效考核等级划分而苦恼了。

      在笔者做过的一个咨询项目中，有一个案例给笔者触动很大。这是一个年销售收入超过200亿的中央企业，咨询公司提供的薪酬绩效管理方案经总经理办公会讨论后，只提出了一个修改意见，那就是将职能部门阶段绩效考核结果等级划分由原来的优良、合格、待改进、不合格4级改为合格、待改进、不合格3级。这样的变动是和薪酬激励原则完全违背的，因此在客户与我们沟通后得到了我们的坚决反对。但经过与客户多次探讨，我们认为客户的方案也不是一点儿道理都没有。作为央企，维护一个和谐、稳定的环境很关键，大家谁也没比谁强多少，都是在干自己的本职工作，选出优秀员工的确存在困难，这样可能会给部门领导工作带来很大不便，而且操作不好的话最终会形成大家轮排的现象。因此，阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，那么绩效管理的意义就很大了。

      所以，绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征，这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。