知识管理之父----野中郁次郎当年把日本语的“知识经营”翻译成了“Knowledge Management（缩写KM）”。英语“Management”有“经营”的意思，但也有“管理”的意思，结果中国人将“Knowledge Management”翻译成了“知识管理”。

    这一错误翻译的结果是将KM的意思完全搞乱了。

    KM原本的目的是通过知识创新为企业创造价值，现在变成只要对知识进行了管理，就是KM。KM在中国企业推广困难很大，很大程度跟这个有关，因为企业迷失了搞KM的正确目标。

    尽管今天的知识管理也可以解决很多类问题，但最初，知识管理是为了解决创新问题而诞生的。为了说明这个问题，我来讲个故事。

    1886年，两名德国人，奔驰和戴姆勒发明了世界上第一辆汽车。那辆汽车只有三个轮子，没有车棚，还不如今天的“黑摩的”。汽车发明后，奔驰和戴姆勒立刻注册了专利。从此后，他们俩可以生产汽车赚钱，别人要想造汽车，就得交专利费。

    这种事儿要是在中国，奔驰先生的专利费恐怕要收的困难点儿。

    中国人是“勤劳、智慧、勇敢”的。一批“勇敢”的中国人会直接山寨，然后以假乱真，一大批假冒的奔驰汽车会混在真车中行驶在中国的大街小巷。另一批“勤劳”的中国人在仿制成功后，会去找奔驰先生谈OEM的事情，然后贴牌代工，赚一点儿血汗钱。但一定会有一批“智慧”的中国人，在仿制后进行创新，加上一轮子，把汽车变成四轮车，再加一个车棚，然后去注册专利。这时奔驰先生会很明智的进行专利的交叉授权，用他汽车的专利换四轮和车棚的专利权。他只能这样做，因为他不想一辈子造那种三轮车。

    这就是知识经济时代的故事，谁创新，谁有钱赚。

    相同的例子是柯达，世界上第一台数码相机是柯达发明的，但今天柯达已不能制造数码相机赚钱了，因为在数码相机上，别人注册了太多的专利。

    故事讲到这里没有完。奔驰先生吃了亏后，也开始进行创新，因为他发现不创新不行，不创新就得向别人交专利费了。这回“智慧”的中国人占不到便宜了，因为大家都能创新。再想赚钱，就只能跟奔驰先生比创新的速度了。

    由于信息技术的不断进步和员工的高流动性，今天的企业几乎没有秘密可言。大家在比创新速度的过程中，靠封锁消息不行了。就算能成功保守秘密，你的新产品一上市，别人也就都知道了。18个月内，竞争对手一定可以生产出相同甚至更好的产品，因为大家都是“智慧、勇敢”的。这就是为什么比尔盖茨说：微软距离破产只有18个月。在这种情况下，提升创新速度比保守秘密更重要，于是企业选择了更灵活的创新方式，比如与其他研发组织合作，共同创新。这样可以充分利用一切可以利用的资源，加快创新的速度，这就是“开放式创新”。

    总之，企业要想赚钱只能做两件事：一是不停的创新，二是不停加快创新的速度。而做这两件事并不容易，传统的基于有形资产的管理已无能为力，于是一种全新的、对无形资产进行管理的学科，“知识管理”诞生了。

    知识管理提升创新力的模型其实很简单，就是把用于创新的知识严格的管理起来，管理到“需要时能立刻找到，找到后拿来就用”。只有这样，才能将创新的速度提到最高。需要先分析一下创新需要使用什么知识，然后找到这些知识，再将这些知识显性化（就是变成方便传承的形式，比如写在纸上），放到一个知识库里，供需要的人使用。这些知识就是知识创新“生产线”上的“原材料”，用这些知识可以创造出新的知识，然后再显化放进知识库。这样就建立起一个“知识创新螺旋”。这就是知识管理的基础理论--知识螺旋理论。

    举个例子，丰田公司设计汽车时，尽量使用以前的设计方案，这样可以减少设计成本，提升设计速度。他有40款车使用一个型号的车门。每个设计方案都保存在数据库中，并跟设计流程做链接，设计师在设计时，大部分内容只需从数据库中选择已有方案即可。这就是：管理好创新需要使用的知识，可以提升创新能力。

    再简单点儿说，通过知识的沉淀和传承，可以加快做事情的速度。因为有前人的经验可以借鉴，不用重头摸索，做事情的速度当然也就提高了。这是知识管理理念的一种最通俗解释，这个大家都能理解。知识管理可以提高做事情的速度，那用来提高创新的速度当然也不成问题。

    由于做了知识管理，丰田可以在24个月推出一款新车，这让他的竞争对手，通用公司在2008年差点破产。由于做了知识管理，微软可以在20个月推出一款新的操作系统，这让他的竞争对手望尘莫及，最后他可以独步天下。类似的例子还有很多。这些企业如果不做知识管理，他们甚至活不到今天。这就是知识管理的价值：知识管理提升了创新能力，创新能力提升了企业的竞争力。

    用知识管理提升创新能力，具体怎么操作呢？

    创新就是创造出新的东西，无论是概念创新、产品创新、技术创新还是流程创新。创新可以分为三种：原始创新、跟随创新、集成创新。对企业来说，技术和产品的创新是非常重要的，我们以此为例进行说明。

1、原始创新

    原始创新是从无到有，难度有点大，比如飞机的发明、尼龙材料的发明等等。

    对于企业来讲，一般不搞原始创新，因为投入大、周期长、收益不确定。原始创新一般在科研机构、大学里完成。所以KMer（知识管理工作者）需要跟大学等科研机构保持联系，盯紧技术发展动态，确保将大学里的技术动态信息及时发送到企业里的研发组织。

    具体实施方案：与大学等科研机构保持密切联系，定期制做信息快报，发送相关研发组织。至于选择哪个大学，不用KMer操心，各领域的研发人员都很清楚哪所大学在这领域实力最强，需要联系，自然会提出需求，跟着需求做就行了。 

2、跟随创新

    企业里做的最多的是跟随创新和集成创新。所以这方面是KMer的工作重点。

    跟随创新就是将现有的技术产品不断优化，做的再好一些。可以在自己的产品上跟随创新，也可以在别的产品上。比如别人发明了汽车，你给汽车加个棚（世界上第一辆汽车是没有棚的）。这种创新很简单却非常实用。车棚的专利是你的，汽车的发明人要想造带棚的汽车就得给你专利费。棚的专利费可以高于汽车的专利费，所以最后就是“交叉授权”，人家授权你可以造汽车；你授权人家可以造带棚的汽车。这已经成为一种国际惯例。

    很多高明的企业用这种办法获得了别人的核心技术。2012年苹果公司与三星公司的专利大战就是典型的案例。

    跟随创新你能做，别人也能做，比的就是谁的速度快。KMer要时刻紧盯竞争对手，通过各种渠道获取信息，掌握技术发展动态，并将信息及时提供给研发人员，确保自己的产品在技术上保持领先。

    如果对手的产品领先自己，要尽快获得样品，然后进行逆向分析，破解其技术。这个过程中，专利分析很重要。要找到专利上的突破口，然后进行创新。一句话：大处模仿，小处创新，然后立刻申请专利。有知识产权管理意识的企业会在自己的技术上进行专利防守，对别人产品进行跟随创新的难度越来越大。

    这一过程中专利分析人员的水平很重要、研发人员小处创新的能力更重要。这就需要KM了。创新用的知识要在平时准备好，事先放到数据库里，设计人员需要时可以立即获取。

    我们能在别人的技术上跟随创新，别人也能对我们这样做，所以要在自己的核心专利技术上持续跟随创新，然后不停申请专利。开发出来的新技术自己用不用都没关系，关键是要避免被别人申请专利，设置障碍，被迫与别人进行“交叉授权”。
    创新时往哪个方向走是个很专业的问题。技术系统会沿八个方向进化。只要在这八个方向上进行创新就可以了。比如鼠标会变成无线的、光电的。其实不只是鼠标，很多技术产品最终都会变成无线的、光电的。这就是一个进化方向。对于专业创新人员或组织，沿着技术系统的进化方向进行创新并不困难，有专门的一套理论、工具和方法，这里就不多说了。

    具体实施方案：1、建立竞争对手信息收集体系，做好信息的收集、整理和推送。2、通过主动或被动式知识挖掘，将研发项目产生的知识显化留存。3、建立创新知识库和研发流程知识化系统。将创新需要使用的知识管理好，并能在需要时及时推送到使用节点。4、建立专利攻防体系，培训专利人才队伍。5、做好研发人员的培训工作、不断提升研发人员的创新能力。

    其实这里已经涉及知识管理战略的问题了，就是企业需要获取哪方面的知识产权，这些问题很多时候跟老板的理想与志向有关。

3、集成创新

    创新中最常用的是集成创新。绝大多数创新只是现有成果的组合。比如：铅笔和橡皮组合，带橡皮的铅笔就发明出来了；手机与摄像头组合，带摄像头的手机就发明出来了。集成创新相对简单，但价值却非常巨大，可以创造出具有颠覆性的产品，因此对企业来说，意义重大。

    典型的案例就是苹果公司的PAD。将触摸屏技术与笔记本电脑技术集成在一起，PAD就创造出来了。这就是集成创新。

    提升集成创新能力需要研发人员能够跨领域学习，不能只局限在自己的小领域里。所以不但要在企业里营造知识共享、跨领域学习的氛围，还要将知识制做成方便跨领域学习的形式。这显然是KMer的分内之事。

    具体实施方案：1、做好主动式知识挖掘工作，将各技术领域的技术知识以一种方便大家学习的方式呈现给大家，便于大家跨领域学习。2、建立组织内交流空间，提供“头脑风暴”的场所。组织内要建立休息室、茶水间等，给大家提供闲聊的场所；建立网络社区，在网络上给大家提供讨论场所。“头脑风暴”对激发集成创新的作用是绝对的。3、将专利数量作为研发人员考核KPI指标，为了完成任务而“胡思乱想”的东西很多时候是最有价值的创新。

    无论跟随创新，还是集成创新，创新的速度是最重要的。慢了，被竞争对手抢先，创新的商业价值就减少甚至没有了。大家都清楚一款手机刚上市时的价格与18个月后相差多少。而提升创新速度，只能通过对创新需要使用的知识进行严格的管理，才能解决。知识管理的价值就体现在这里。

    总之，KMer在提升组织创新能力的过程中，有很多事情要做。其中最重要的就是通过知识挖掘，将创新需要的知识显性化。知识只有显性化，才能管理。知识显化后，载体就是文档，要做好文档的获取、管理、保护、呈现工作。这就是企业内容管理（ECM）的范畴。

    创新需要两个条件：精深的专业知识和共享的氛围。

    专家越多，创新能力就越强。但专家们相互不交流，创新能力是要打折的。共享可以培养更多的专家，哪怕只有一位专家，只要他愿意共享，把知识教给别人，也会在很短的时间培养出一大批专家。钱学森回国后立刻开始教学工作，使中国在短时间内拥有了一大批航天专家。

    专家们相互交流，头脑风暴，是创新的源泉，这就需要共享文化和氛围了。导入PKM（个人知识管理）理念有助于提升大家的共享意识，有利于营造共享氛围。

    以上是如何通过知识管理提升企业的技术产品创新能力。知识管理可以为企事业解决很多问题、满足多方面的需求。高端的需求有：知识产权运作；建立知识产权攻防体系；提升企业创新能力等。中端的需求有：将知识沉淀下来，以提升工作效率、降低运营成本；让企业越做越好，基业长青；企业规模扩大时，业务流程复制等。低端的需求有：员工知识显化留存，以防离职带走；帮助做好员工培训工作等。对于不同的需求，知识管理有不同的解决方案，而提升创新能力无疑是知识管理的一个重要功能。