这是一个“跨界”商业时代。开发房地产的恒大卖起了矿泉水和食品，做火腿肠的雨润投身商业地产；耍嘴皮子的新东方在互联网领域布局，搞IT的拓维当上了中小学课外辅导老师；服装厂老板对微信这个小东西产生了浓厚兴趣，玩微信的一脚迈进了服装行业。有人说，跨界时代，你不去“打劫”别人，就要被别人“打劫”。此语尽管有些危言耸听，但多多少少反映了当下商业竞争演变的“跨界”特性及其激烈程度。

“跨界”时代的到来，与互联网经济的日益壮大、互联网思维的逐渐风行有着密切关系。在一定程度上，“跨界”的所谓“界”是指传统行业与互联网行业的界、传统商业模式与互联网商业模式的界。互联网商业正像熊熊烈火一样吞噬着传统商业的版图，引发传统行业普遍的焦虑。不仅如此，因于互联网强大的整合效力，传统行业之间也在不断上演着跨界联姻、竞争甚至打劫的好戏。例如，你可以在小书店慢悠悠地品读一本钟爱的书籍，同时还能喝上一杯香浓的咖啡；你也不用惊讶在一个人流如织的餐厅里面，多出了一个儿童中心或者单身俱乐部。有时，你会发现原本严肃的行业界限开始变得“任性”起来，这就是商业的新常态，或者说不再有常态。

“跨界”时代，为了避免被别人“打劫”，我们就要及时去“打劫”别人，或者自己先“打劫”自己。“打劫”的手段只有一个，那就是转型。

说到转型，有些人会有抵触，认为转型就意味着承认失败，意味着放弃原有地盘，是“逃跑主义”。其实，这是一种对转型的误解。所谓“转型”，是对企业进行自身战略、人力、产品、技术、财务、盈利模式等重大配置变革的一种统称。转型存在多种形态和模式。“跨界”转型，通常是指企业变革主营市场领域、产品、服务、营销策略等，这种变革，既可以是完全转向，也可以是实施多元化，甚至联营。IBM卖掉PC业务是转型，苹果公司进军手机市场同样是转型，而且一样甚至更为成功。

在这样一个风云际会、急剧变化的商业时代，转型是所有企业、尤其是那些传统行业企业面临的共同课题。应该转型、必须转型、马上转型，这也差不多已经是企业家们的共识。在房地产等行业，“转型”已经是流行词，成为大家见面寒暄时的常谈。有些人认为房地产企业转型是由前一阵的宏观调控和政策打压引起的，目前政策有些松动，市场出现好转，是不是就不需要转型了？这个想法从逻辑到结论都是错误的！首先，国家为什么要对房地产行业进行宏观调控和政策打压，就是推动你转型，因为房地产行业原有的发展模式已经不适应新的整体形势了。政策松动缓和，只是表明打压力度不再需要那么大了而已。其次，房地产行业、房地产企业的转型，根本上不是要看政府脸色，而是要顺应房地产市场新的需求。城市化进程放缓、存量房数量庞大、消费者心理变化，这些指标才是指引房地产企业转型的路标。

转型已是共识。那么，怎么转？与曾经令企业家们纠结的该不该转型这个问题相比，如何转型似乎并没有引起大家高度的重视。有人对此不以为然，认为转型还不简单，找个好榜样照抄不就行了？不少企业确实是这么转型的，看到别的行业挣钱，就脑门一热投怀送抱，恨不得第二天就成为“那一个”，结果搞得狼狈不堪，草草收兵，甚至断送了主业。前些年有些房地产商看到煤矿业利润高，就买下了不少煤矿，谁知煤炭市场急转直下，许多煤矿就烂在了手里。这两年听说万科要搞社区电商，也有不少开发商心痒痒。可他哪里愿意去思考，万科在全国有数万个小区、上千万业主，终端资源有多丰富，而自己只有三五个楼盘、万八千人，根本成不了商业气候。所以，转型绝对不可以照抄。从某种意义上而言，转型就是转运，自己的命运自己把握。

在夹杂着美丽浪花和险恶漩涡的转型浪潮中，如何成功把握企业的命运走向，考验着企业家们转型战略决策。在我们看来，这是一种核心竞争力的体现。我们把它叫做转型力。

转型力，简言之就是保障企业成功转型的能力。它是一套复合能力体系，包括企业对市场竞争环境和趋势的认知能力、对自身核心资源和竞争力的把控能力、对转型过程中企业战略资源的配置能力，以及对企业转型风险的预警和调适能力等。当然，企业转型成功与否，往往系于决策层甚或掌舵者一人。因此，企业战略决策力也应成为重要的一维。

对市场竞争环境和趋势的准确认知与判断是决定企业转型成功的前提性条件。大凡转型胜出者，看似偶然，实则必然。雷军由办公软件转战小米手机不是因为勇气，而是基于冷静的分析和思考，是对移动终端市场巨大的商业前景的准确预期。相反，大凡转型失败的企业，基本上都缺乏对市场竞争环境和趋势的认知能力，或不愿意承认新市场的威力，如曾经的胶卷“霸主”柯达；或错估新市场的潜力，如邓亚萍主导的人民搜索。

 企业要转型成功，必须以其既有的核心资源为基本依托，否则很容易招致以沙垒城、毁于一旦的败局。企业核心资源也可以称为战略资源，是支撑企业运行、构筑企业对外壁垒和护城河的基石。企业的核心资源通常主要体现为特殊的资本、人力、技术、品牌、渠道、客户、终端等。企业的转型战略，必须以其一种或多种为牵引，形成保障。例如，顺丰敢开“嘿店”，那是因为其配送网络丰富、品牌形象良好。相反，如果企业选择往远离其核心资源支撑的方向转型，则转型风险必将大增。

企业转型的过程就是资源重组配置的过程。转型中的资源重组配置，或从资本开始，或从人开始，或从产品开始，还可以从渠道、从品牌等其他核心资源开始。有钱没人的企业想开拓新领域，那就要重新找人才、找产品、找渠道等；有人没钱的企业要把新战略落地，融资、找合作伙伴也是必须的。这种资源重组配置，一要及时，二要均衡，总之企业转型过程中不能出现明显的短板。加多宝与广药集团解约后并没有就此垮掉，而是成功利用其营销渠道和团队转型为独立的凉茶饮料品牌。娃哈哈品牌让人很自然地联想到儿童，因此它从饮料市场杀到童装市场也是阻力不大。

转型是有风险，这一点必须明确。任何完善的商业计划和组织过程都不能保证企业转型百分之百成功。因为我们面对的市场环境是瞬息万变的，随时可能有新的态势出现，包括政策的突变、技术升级换代、强有力竞争者的加入、财务管理风险等。为此，转型企业必须建立转型风险预警与调适机制。转型风险预警，主要应该考察宏观政策、产品及技术前景、市场供求关系等核心指标，进行持续监测，判断其是否支持转型计划。转型风险调适，主要包括排除风险、调整转型方向、退出转型等。