成本领先是制造企业选择的典型战略，而降低成本首先就要寻找合理的成本驱动因素。比如材料成本变动与生产中正常或不正常的损耗等因素相关；汽油费与销售量、销售的路程安排等因素相关。在找到合理的成本驱动因素后建议对成本进行识别，区分为可控成本和非可控成本。对于可控成本，需要进行合理的控制，达到成本逐步稳定的降低；对于非可控成本，则更多是在战略或商务决策上进行安排，例如通过价格上涨向客户转嫁成本等。本次我们就带来工厂成本管控中常见的电费、物流费和维修费的管控实例，为企业财务管理者提供借鉴。
成本领先是制造企业选择的典型战略，而降低成本首先就要寻找合理的成本驱动因素。比如材料成本变动与生产中正常或不正常的损耗等因素相关；汽油费与销售量、销售的路程安排等因素相关。在找到合理的成本驱动因素后建议对成本进行识别，区分为可控成本和非可控成本。对于可控成本，需要进行合理的控制，达到成本逐步稳定的降低；对于非可控成本，则更多是在战略或商务决策上进行安排，例如通过价格上涨向客户转嫁成本等。本次我们就带来工厂成本管控中常见的电费、物流费和维修费的管控实例，为企业财务管理者提供借鉴。
1、当月实际支付的电费和当月消耗量不同，因为根据供电局的安排，每个月的上旬和中旬会根据上个月的平均电费进行预付，而下旬会有调整基数。所以在此种情况下，当月电费的成本分析不能直接以电费单作为基础，而需以实际消耗的电费作为基础。
2、由于基本电费的存在，因此电费并不是完全的变动成本，而是半变动成本；
基本电费是根据受电容量来计算的，计算出的金额是448000，有功电量才是实际消耗的电费，且是根据降、谷、平进行计算，参见下图；
3、季节性因素的影响，比如制冷行业，夏季电费的负荷较大；
4、特殊事件，比如宕机会导致系统的停机和重启，从而产生较大的启动消耗。
区分办公室用电和生产用电，并分别加以控制。生产用电控制的是耗电量而不是总电费成本，原因是电价不受企业控制。对于这些特殊因素，需分析特殊因素形成的原因是可控的还是非可控的，比如宕机是由于操作上的错误还是不可抗力（如供电系统大规模停电）导致。不可抗力导致的重启用电量增加需要从分析中剔除。在提出了各项不可控因素之后，才能分析出责任部门的努力对于最终成本的影响，切实起到激励、考核的效果。
X、Y工厂都生产A产品，当月的生产量均为10000，当月的电费成本（指实际消耗的电量对应的电费）依次为7000、5000，可得出单位电费为0.7、0.5，初步判断认为X工厂的电耗远远高于Y工厂。
但进一步分析后，发现X工厂的基本电费是4000，Y工厂的基本电费是2000，扣除基本电费之后得到变动电费，X、Y工厂均为3000，除此之外，X工厂由于电网的波动导致了设备的宕机，且X工厂单次宕机重启耗电量为550，在扣除了特殊因素之后，得出两个工厂的实际耗用电量为2450、3000，我们发现两工厂的实际单位耗电量是0.245、0.3。因此我们认为在剔除了调整因素和不可控因素后，才能真正反映工厂生产部门在生产过程中的努力及目标的实现情况，相关的KPI根据生产部门能够控制的因素设置才能起到最大的激励效果。
1、油价波动带来的影响，由于油价经常波动，所以需去除油价波动导致的KPI影响；
2、运营相关的数据较零散，收集难度大，可通过数据的分析、横向的比较、纵向的比较（比如与历史数据的比较）来进行验证从而去除人为的错误；
3、与生产计划的关联度，比如由于生产计划安排的原因导致当月有较多的紧急运输，此时就会导致物流费的增加，所以在考核运输团队的物流费时需去除这些特殊因素。
1、百公里固定运输成本，考核的是运输团队的车辆利用率；
2、百公里变动成本，考核的是运输团队对物流费的控制能力，且主要是指变动物流费的控制能力；
3、百公里运费，可由百公里固定成本加百公里变动成本得出，考核的是整个运输部门的物流费控制能力；
4、千元销售运输费，不仅与运输部门相关，还涉及到销售部门、计划与生产部门等，所以可作为公司整体的考核因素。
上图是物流费成本明细表，由图可知物流费划分为百公里固定成本、百公里变动成本。
固定成本主要包括折旧、人力成本、车辆的保险、车辆的证照、人员的安全培训，这些KPI主要是考核运输调度的安排能力以及安排效率，百公里的运输成本越低则表明车辆的利用率越高。
变动运输费主要是油费，且油费和油价一般作为弹性预算的指标，在实际考核的时候，可以把油价改成预算中设置的油价来去除油价波动对成本的影响。
其他的变动运输成本包括路桥费、维修费、轮胎费，所有的变动成本相加可得百公里的变动运输成本，考核的是运输车队对运输费的控制能力。
固定成本与变动成本相加可得物流费的控制能力。在结合销售额之后，可得千元销售运输费，该指标不仅可作为不同分公司之间比较或考核的KPI，也可作为同一公司不同年份间波动情况考核的KPI。在该案例中，针对物流部门的固定成本、变动成本的KPI分别定为345、330，所以结合上面数据可得实际运营过程中固定百公里运费和变动的百公里运费，从而可知考核结果。
1、维修费混合了资本性支出和费用性支出，对于某些设备改造项目需要资本化，所以需清楚维修费的会计处理，是否存在资本性支出和费用性支出相互混淆。
2、维修费与设备规模及数量相关，设备越多，日常的维修费用越高。
3、会计处理方式不同造成的影响，比如摊销与预提会影响到实际发生的维修费，所以就要求调整数字从而实际考察维修费的运营控制情况。
1、设置合理的日常维修水平，包括政府的强制检测。日常的维修水平与设备的保有量、设备要求的维修周期直接相关，比如持有某一固定容器资产，数量是3000个，该容器的维修周期是3年，每年1000个左右容器的维修数量是比较正常合理的水平；
2、事先了解维修计划，并进行适当的评估，结合合理的日常维修水平从而估计维修计划；
3、了解计划外的安全改造情况，因为此类安全改造并未纳入年初计划和年初预算，所以需及时了解这类信息并且在财务控制上做好准备；
4、日常维修费控制与项目维修费控制相结合，对于一些改造项目和大修理项目，需通过项目费用控制的技巧来管理。
A类型设备一共有56台，日常维修费主要包括主部件年度保养费，此费用与物流费中的油价类似，主部件年度保养费不受维修团队控制。因为管理要求规定每台设备每年必须保养，且价格是由采购部门与供应商谈判而定。
日常维修费还包括油漆费、零备件、外包检测费，这些费用维修团队可以控制，所以一般作为维修团队成本控制的KPI。
加总之后可知每台设备日常维修成本为27，单位成本一般作为KPI的考核点与年初设置的KPI（26.5）进行比较从而得出考核结果。
计划外的安全改造
在管理层决定要做安全改造时，就会给安全改造项目一个临时性的预算，案例中的预算的总金额为224，,折算到每台设备是4，且主要包括安全控制阀和安装服务费。计划外的安全改造一般均以小的项目形式来控制总体费用为好。
大修理计划
大修理计划会作为项目费用控制来进行管理，包括项目的结束时间、项目中间具体内容的发生、具体的费用发生以及项目最终需要达成的结果。案例中整体的项目成本是2300，作为整个项目控制中的一部分考核大项目修理组来进行整个项目费用的控制。
KPI的设置
3%的降价幅度是作为采购部门在主部件维修保养费上的KPI；
单位的维修费支出是维修部门的日常维保成本的KPI；
大修理的支出是作为计划内大修理项目费用的KPI考核点。
合理的成本驱动因素设置是所有管理的基础，如果将不受被考核部门控制的成本或与被考核部门无关的成本落实到被考核部门的绩效中，就会失去成本管控的效果；
成本考核与绩效管理应围绕着预算、分析、考核、提高来展开，每年都是从预算开始，从而推导出所有KPI的设置、所有部门的目标，通过对日常运营结果的分析以及年终的考核来看运营部门的绩效，最后通过KPI的提高为下一年的预算做准备。通过这种正向的循环，不断提高企业的管理水平，其中KPI是特别重要的，且是成本考核和绩效管理的落实点。
通过历史数据的分析，得到初步的KPI，之后需选择合理恰当的KPI来进行预算和考核的设置。
合理的KPI目标应具有的特点是：
1、和预算的总目标相关，即预算总体目标的层层分解最后落实到KPI上；
2、可以用金额或数量来衡量；
3、设置合理的评分范围（平衡记分卡）；
4、得到责任部门充分参与与认可。
由上图可知：平衡计分卡分“行”与“列”。
“行“主要是区分为绩效的定量目标和定性目标，定量目标又分为公司的目标和个人的目标，定性目标即是个人的定性目标。定量目标主要包括公司的销售额、利润额以及数量（比如耗电量）；定性目标则是一些软性指标，比如管理能力、个人素质要求。
“列“主要分为所有KPI值的范围（包括最低值、目标值、最高值）；每项KPI占总体绩效的权重（要求公司目标、个人目标等全部加总起来权重是100%）。
实际考核时，因为已知KPI的范围，所以在实际运营过程中，根据KPI实际得到的结果可以得出其落入的区间以及其合理的KPI分数，然后根据每一项目的KPI分数按权重汇总后即可得出绩效考核的总分。
例如，生产单位A产品的耗电量考核的是生产部门，且因为耗电量是生产部门的一个主要的成本项目，所以权重设置到了40%；百公里运费包括固定的和变动的，考核的是运输部门，根据某项KPI占运输部门所能管控程度的高低，从而相应调整权重，如果受运输部门控制的程度比较高，且费用比较重要，则设置比较高的权重，反之设置较低的权重。
得到实际的运营结果之后，就要结合预算中的KPI对实际的运营结果进行日常的分析。
主要通过差异的分析，找出产生差异的原因；区分差异是否由特殊因素导致；在被考核部门所能控制的范围内，是否由于被考核部门操作上的不达标导致未完成KPI；找出体系运营良好的部门。
通过日常运营管理的分析，可以进一步提高KPI的准确性，因为最初的KPI设置是无法一步到位的，达到合理的过程是逐步累积的，且该过程需要通过对日常结果的分析来进行原因差异的查找。比如通过结果的分析发现运营部门已经很努力，但KPI依旧没有达成，应反思KPI的设置是否有问题从而进行合理的调节，最后才可达到激励运营部门的目的。
保证KPI的变化和财务数据反映的结果一致，如果大部分部门的KPI考核结果很好，但财务数据表现变差，说明KPI的设置不合理，只有在KPI变化与财务数据变化一致的情况下，才可以提高成本管控的效果。
分析实际的运营结果之后，需对成本的绩效进行考核。
通过设置合理的激励机制（比如奖金、个人升迁等）来促进每个部门的相关人员参与到成本管控制中，另外可通过软性的表彰（比如公司年会时对业绩特备突出的人员进行特殊的奖励）提高大家参与成本管控的积极性。
基于分析与考核的结果，得到合理的KPI，最后对合理的KPI进行逐步、跨年度的提升，最终达到公司成本下降的目标；
下年度KPI的提高要满足下一年公司整体的预算目标，不要造成KPI虽提高，但是预算目标未达成；
KPI的提升必须要利于企业的长期发展，不可为短期的目标省去必须的成本，从而牺牲长期利益。
成本的管控是循序渐进的过程，要达成精细化管理目标，过程是曲折和漫长的，但只要走出第一步，必然就会朝着良好的结果发展；在实施成本管控的时候，必须注意实施管控所需的成本，因为财务做分析、沟通以及KPI的调整都需要大量的人力、物力，所以在进行成本管控的时候应抓大放小，对于比较重要的成本，可以进行精细化的管控，对于较零散且金额小的成本，可以进行总量上的管控，由使用部门自行控制；要实现成本管控的整体目标，必须时刻保持与运营部门的沟通，且取得认可，沟通的目的是获取信息，得到各个参与部门的理解和认可。只有所有的部门相互配合，才可达成最终成本管理水平的不断提高。
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