中国最大的便利店系统是哪一家?7-11？在哪里？北上广深？都不是。它叫美宜佳，在东莞。

公开数据显示，东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司(下称美宜佳)的门店数比上海农工商便利集团(拥有好德、可的)和7-11(内地)的总和还要多出近千家，是中国最大的便利店系统。

消费者的便捷性需求是便利店这种业态的生存根基，因为淘宝永远无法满足你半夜走在路上口渴时的需求。美宜佳避开7-11等品牌聚集的闹市区，多选择居民区、工业区甚至城乡结合部等租金低廉的地方开店。

截至2012年年底，美宜佳门店总数超过了4600家。平均下来，美宜佳将每年新增数百家门店的速度保持了15年。

一个工业区能开家乐福吗

开店的人叫叶志坚，美宜佳母公司东莞市糖酒集团的董事长。他生于1951年，个头不高，国字脸，一脸和蔼的笑容被下属解读为“极具服务意识，没有政府官员作派”。叶曾任东莞市商业局副局长，将雀巢等跨国消费巨头“招”到东莞。

1989年进入东莞市的国有企业任职，以商业嗅觉敏锐著称。据说，“以前东莞市商业局下辖十大国企，现在除了政府保护下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集团(2000年转为私企)越做越大”。

当地同行称叶为东莞零售业教父。东莞市便利店行业的第二名和第三名均出自糖酒集团，他们一位曾是叶志坚的文字秘书，一位曾是美宜佳的员工兼第一代美宜佳店主。他们互不服气，但都说：我只服美宜佳，我们都应该感谢美宜佳。他们表示：“东莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血统，要不直接从美宜佳出来，要不在受美宜佳影响的公司做过。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。”

1997年美宜佳创立时，叶还没那么潇洒。那两年他颇感压力。营业面积在10000平方米左右的沃尔玛和家乐福要落户东莞，而占据糖酒集团一半营业额的美佳超市只有300-500平方米大小—它无法提供一站式购物体验。若与1992进入中国、大小为100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品种类又显得过多。国内超市的未来必须二择其一。

东莞糖酒集团相信东莞会是便利店生存的土壤。中国北方的冬天过于严寒，晚上八九点钟时行人已大多蜷缩在家中。作为营业时间最起码16小时的临街店铺，便利店需要夜行人群的消费额以分担房租。东莞位于亚热带，12月还可以穿短袖。

东莞是国内大中城市中本地人口占比最低的城市，这里的外地打工人口占总人口比重长期保持在90%以上。单身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消费的需求，也有能力消费。

也不能在南方挑选过于发达的城市，因为上海、广州的临街店铺房租动辄数万元；2003年东莞桑园工业园临街店铺房租为1500元，2012年时也不过约2500元。太穷的城市也不合适。否则消费者购买一瓶饮料时，会计较便利店与超市之间1元钱左右的价差。东莞是广东省第三富庶的城市。

或许最适合便利店业态发展的环境因素是，20世纪90年代初上万家港台商人投资的工厂，将东莞分割成一镇一产业、一镇一中心的地理格局。在东莞，市中心的房价并非东莞市最高，房价最高的行政区域又并非交通中心。

没有严格意义上的市中心意味着适合大型百货、超市生长的商圈屈指可数。“一个工业区能开家乐福吗？开不了。但是这些人又有消费需求，那就开小店。”东莞市一家便利店公司的创始人对记者说，但具体在哪儿开店、卖什么、如何宣传，糖酒集团在1997年并不清楚。

那一年在东莞市南城区莞太路附近有一间美宜佳直营店堪称失败的典型。它身处数万人的工业区，却在货架上陈列30多块的玉兰油面霜。5个员工不是看电视就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流却稀少得被称为山洞。该店一天的营业额只有1000元，开张没几个月就濒临倒闭。

当时在糖酒集团负责美宜佳营销策划事宜的周星轲决定接盘。他交了3万元押金，还承诺每月上缴7000元净利润。周相信人流会是生意的根基。

“我买了两个大音箱放在门口，每天都给打工的放流行歌曲：《知心爱人》、《你在他乡还好吗》、《999朵玫瑰》、《无言的结局》。我去批发市场找打工妹、打工仔感兴趣的麻辣小吃。还定期抽奖，来我这里买够10块钱给你张奖票。当顾客认可我们后，我又把商品结构变成高毛利的，比如保健品。这么着，夏天接盘，国庆节当日(营收)我就做到了1万多元，大年三十那天，我做到了2万元。平时每天的营业额接近5000元。我拎着几百块的绿皮人头马去还之前欠别人的1万块钱。”

1/4的门店退出了美宜佳

1997年时，糖酒集团还不能确定美宜佳该选择何种成长路径。以直营店的形式扩张，一个店得新增5位国企员工，管理成本太高；以特许加盟形式扩张则无须担忧一次性投入的15万-20万元 (其中1万元的加盟费，每月再缴1000元管理费，装修由加盟商出钱美宜佳负责)开店成本和人工，而且加盟商经营的是自己的事业，美宜佳相信他们会更用心和节约，不至于大白天坐在店铺里打瞌睡。

对东莞人乃至广东人而言，加盟美宜佳无疑是一个投资的好出口。即便是在东莞的打工族也能积累下一笔小财富，1998年加盟美宜佳这是个不能挣大钱但是可以居家过日子的小生意。

美宜佳副总经理周振兴认为这时人宁做鸡头不做凤尾的心理开始出现，“找个舒服、赚钱、不看人家脸色的工作好难，不如自己创业做小老板。而且，中国的投资渠道少啊，那搞什么呢？开个美宜佳。我们很少做广告，开好一个店就会有口碑相传。”

糖酒集团决定以特许加盟为主，由周星轲(周自称是美宜佳营销策略的最初设计人)介绍复制店面的营销经验。1999年，美宜佳门店数变成99家；2001年，美宜佳扩张至221家。这个数字被天福便利店创始人欧阳华金视为便利店公司的门槛。

“做到200间店，你没有采购、配送、信息系统的话，你多开两个店，可能就得关两个店”。加盟商若自行采购，折冲油价、时间、人力后，与统一采购所耗的成本相差无几。若将采购、配送统一交由美宜佳总部承担，店主需要负责的就简单得多：在美宜佳选择1500-2000种商品和清洁店面。

1998年糖酒集团的采购、配送能力相对薄弱，尽管了解统一采购和配送的必要性，但并未严格执行。1997-2001年，美佳超市、品牌供货商、批发市场成为美宜佳便利店采购来源。配货在相当程度由加盟商自行解决，周星轲开自己的轿车拉货。

2000年，美宜佳成为糖酒集团的二级子公司时，周振兴已经感受到分散配货和采购的弊端，“消费者投诉你的商品质量有问题”。这样的负面评价显然会影响所有门店。美宜佳决心整顿管理系统：每家门店得写向总部采购不低于某数字的保证书。

这个要求是美宜佳原有的沟通系统无法承载的。成立之初，总部与门店之间的沟通得经过三四个层级，而且容易出错。比如报货，过去的流程是门店将报货单传真给总部，但双方常为传真而来的字迹清晰与否扯皮。美宜佳副总经理周振兴说。“明明只要7个，你给我9个，或者给你6个，还少1个。”而总部对各门店的财务、运营状况更是知之甚少。

糖酒集团想到了POS系统。美国人发明的POS机外形与收银机无异，不同之处在于其背后的通信网络和数据处理中心。在7-11日本创始人铃木敏文看来，“POS系统对销售数据的详细搜集和对销售情况的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什么商品在什么时间段卖掉了多少件卖给什么样的顾客。”

2000年年底，经零售专家顾建国介绍，美宜佳高管前往上海参观了可的便利店。在那里他们见识了POS系统。周振兴没见到铃木敏文描述的场景，但对可的“就靠POS系统完成了门店与总部间的统一采购、配送”印象深刻。

显然，它同样可以解决美宜佳总部与门店之间的衔接需求。而且糖酒集团认为美宜佳更换设备完成店铺的信息化改造事关全局：数据挖掘可以指引商品结构的调整，还可以增加充值、水电、交通卡等吸引人气的便利服务项目，未来能赚更多的钱，POS系统不是收银机，而是数据分析器。

但统一采购的强硬口吻已经惹恼了加盟店主们。美宜佳希望他们买1万多元的POS机，而不是3000元的收银机。绝大多数加盟商不赞成更新设备。周星轲当时是美宜佳最大的加盟商，拥有7家便利店。他也做好撤出准备：门店租期到位后不再续签，也不再开设新的加盟店。

美宜佳仍然要求强行更替设备，周振兴回忆说：“公司领导认为必须走出这一步”。最后的结果是，1/4的门店集体退出美宜佳。这些门店之后另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的松散管理。今天，在东莞街头已很难见到嘉和便利店。

周星轲现在认为，“美宜佳的决定是很对的……其实我们也走过这个(无POS系统)弯路”。当时他倒颇为感伤，作为经常向公司提意见的职业经理人，他认为国有体制忽视了他。2002年，有人找到周星轲要求加盟，他顺势成立了自己的公司，即今天的广东省第三大便利店公司上好便利店。

事实上，当时糖酒集团的国企改制已经进入了尾声。2003年，东莞市糖酒集团有限公司工会委员会成为大股东。国资在接下来的10年内逐步蜕化，截至2012年管理层持有的股份合计已经超过50%。糖酒集团则持有美宜佳62%的股份。

这个过程中很难不经历人才流失的环节。2000年时已经由叶志坚秘书转任美宜佳总经理助理兼管理部经理的欧阳华金决定离开。他在糖酒集团负责过代理、贸易等业务后，自认为其外地人的身份很难继续高升，又因为“美宜佳的赚钱效应，开始的时候加盟商都赚到钱，”2004年，他成立了今天为广东省第二大便利店公司的天福便利店。

糖酒集团并不理会，继续完善美宜佳作为投资创业平台所需要提供的关键服务：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司时捷物流承担起美宜佳的物流任务。随后美宜佳又兴建两万平方米大小的仓库。到2012年，时捷物流每天都有几百辆货车为店铺配送货品(美宜佳门店为两天配送一次)。

随着支持系统的逐步完善，2003年年底美宜佳开始向广东省其他城市复制自己在东莞的发展策略。与之相比，天福便利店这两年才开始完善它的POS系统，增加能招徕顾客的手机充值等便民服务，而上好便利店据说至今未实现统一配送。

不过，这些美宜佳的隔代公司倒是认命。他们觉得，你创始人商业敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代价将公司扭上发展的正轨。赶不上。周星轲说，美宜佳怎么都不愿意离开广东省，那我们不能重复这个定位，我们就走出广东省。欧阳华金则采取跟随战略，“我们不期待超过美宜佳，跟着美宜佳屁股就可以了。”天福便利店的加盟费、管理费均为美宜佳的一半。

失败的电子商务试水

2007年美宜佳在珠三角已渐成密布之势，其统一采购、配送、POS系统初见大成。2010年，淘宝网找上门来，希望与门店数超过2000家的美宜佳商量“电子商务的最后一公里怎么做?”这时，美宜佳才开始思考电子商务与自身的关系。

“我们的门店遍布广东省，这是最大的资源，每天有150万消费者光顾我们的门店。但我们怎么为消费者提供更多的商品和服务，让消费者网上购物，上门店取货?”

百思不得其解。美宜佳决定先建立一个网站，在网络上卖货。2010年10月份，美宜佳生活馆上线，美宜佳期待它“涉及居民生活的都可以尝试着去做，一个美宜佳店就是大卖场”。

一直观察美宜佳的欧阳华金认为让消费者上门店取货的思路错了：消费者既然从电脑下单，就不愿意去门店去提货。如果人不在，可以让门店帮忙收一下，但我人在家里下单，就是等着送货上门。网上消费的人，就是不想出门那种人。

最大的阻力来自店主。2011年6月，美宜佳期望门店帮它贴宣传海报、逢人即推荐生活馆，被加盟商拒绝。“店里有的商品，生活馆里都有。我卖20块钱，在网店里卖18块。你叫我们怎么给你推”。东莞中塘镇的加盟商陈细根说。陈在3个月内通过电子商务卖了几千块，不足他店面一天的日营业额。而他竟然获得美宜佳电子商务推广的奖项，其他门店的推广效果可想而知。

门店抗议过大，3个月后，美宜佳生活馆又转型为团购，但在陈细根看来毛病同样很大。“团购的商品都是家庭用品之类，洗衣液卖得很便宜，但谁去买？你叫二十几岁的人去团购这个吗？家庭妇女才会买，但在东莞四十岁左右的妇女可能不会上网。”团购对陈的门店没有发生任何影响。

由于试运行效果欠佳，2012年夏天开始，生活馆的网站暂停服务。陈细根觉得美宜佳试水电子商务没错，但目前的经验是，它瞄准的客户群不会上网，会上网的客户群却跟加盟商门店的商品结构类似。这让美宜佳感到头痛。“触网有个很艰难的过程，前无古人，后无来者。未来我们商品的选择跟线下会是两回事。但究竟该卖什么？商品选出来后，营销模式也应该不同，怎么去宣传?”周振兴说。

他只能安慰自己，“没关系，这么大个门店系统，我怕什么?慢慢来。”

广东连锁零售体系

广东是中国轻工业消费品的生产制造中心，企业从传统的制造业要往市场走，要控制终端，用连锁经营的方式，确实比较有效，比委托给各地的代理商，甚至卖给家乐福等大的商场，几个月拿不到货款要有利。有些企业实力不足，只能自己做旗舰店、直营店打造形象，通过加盟店的方式扩大市场，改变了原来的产销、批发模式。

另外，广东的购买力占全国12%，深圳、佛山、广州市场加起来都超过北京和上海的市场。广东人有钱，钱需要有投资出口，放银行是一种方式，买股票也是一种方式，买商铺、买房子也是一种方式。投资一个成熟的特许加盟的项目，和投资其他的金融产品是一样的。

《万才商业模式评论》：

定位决定未来！或许，就规模和市场占有率来说，美宜佳并不是最强大的，但近年来的发展态势却显现出了其日益成熟的商业模式的竞争优势，而“差异化定位”则是美宜佳商业模式的根基。不同于多数连锁便利店在重点商业区布局，美宜佳把目光瞄准社区，避开激烈的竞争，从而打开一片“市场蓝海”。

而如何利用网络和线上业务，把线上数以万计的商品和线下的消费者对接，同时又充当最后一公里的关键角色，这个问题值得包括美宜佳的许多便利店企业去思考。