文：黄红发  本文原发表于《HR经理人》2013年1月刊P66-67

2012年10月底，FASHION公司召开了2012年度最后一次大型招商订货会——暨2013年的夏季新品发布会（注：服装公司一般提前半年开新品发布会与招商订货会，2012年冬季订货会已于4月份召开），此次会议的结束表示公司2012年度的业绩、利润都可以进入清算阶段。2012年11月中旬公司的年度切算表基本完成。

目前从财务部呈现给总经办的切算表中，我们抽取部份数据进行分析：

一、业绩完成情况：

二、主要成本情况：

说明：公司2012年度的成本总体增长38.78%，远远高于业绩增长率！

从市场方面反映出来的数据，公司的市场业绩持平于常规情况下行业的增长趋势，但利润却同比下降较大，公司2012年度的实际收入相当于花钱赚吆喝，做了一次外表光鲜的赔本生意。

基于有光鲜的外表，虽然“内涵”不理想，但是作为中小民营企业来说，也算是忧喜参半的事情。既忧企业没的达到预期的战略目标，也忧企业的成长增长过大；可喜的事情是整体行业不景齐的情况下公司还是保持了行业常规下的增长率。

在这种情况下，如何发放年度奖金，让总经理、常务副总经理、人力资源总监、财务总监着实有些难平衡。从企业的现状分析着手：

一、年终奖的发放目的：发放的原则（企业草创期，业绩为王）

关于公司在年终奖如何发放时，有必要再次确定公司的年终奖与绩效的制订原则进行一次整理与达成共识：

1.必要条款：业绩增长：

A.年终奖是以有制订绩效则有，无制订绩效则无；且是年初制订，年终对现的原则（涉及到年终奖岗位的绩效，最迟的制订日期不得迟于当年的4月30日，即当年4月30日及之前制订了绩效奖的岗位，年终才会有）。

B.以市场的占有率为前提，只考核业绩（由于企业处于起步阶段，仍处于相对粗圹式的管理，管理不能也无法过于精细化，所以暂时并未精细到利润化的考核）。

C.业绩有正增长，则有奖金；无正增长，则无奖金（以上一年度的业绩为基数，同比上升才有奖金，持平或低于上一年度的业绩则无奖金）。

2.保证条款：

A.保证零售折扣不低于5折，特许回款系数不低于4.5折（或保证特许供货折扣不低于3.8折）。

B.保证2012年部门费用与业绩比不超过2011年（即业绩上升率与运营费用上升率的对照）。

C.保证2012年部门工资与业绩比不超过2011年（即业绩上升率与人工成本上升率的对照）。

D.保证2012年产品库存率比不超过2011年。

由于年度奖金的发放约定条件分为必要条款与保证条款两部分，目标是必要条款能达到发放年终的必要条件，但是通过对应的成本表格可以看出保证条款却难达标。

通过公司的最终财务报表现显，保证条款不仅无法达达，而是严重超标，成本上升率、库存率均超标，企业的实际利润贡献值低于2011年度。

二、年终奖的发放目的：激发工作原动力（诚信于人）

基于公司的年终奖的目标是为了激发员工动力，让员工感受到：付出就会有收获的理念。也为了让员工能看到企业的发展决心与前景，结合公司文化体系的核心点“诚信于人”的理念，2012年度年终奖的发放的答案，是肯定的。虽然，大环境不太好，但公司的肯定回复给所有的员工吃了一颗定心丸。

现在，如何发放是大家特别关注的关键焦点问题。2012年度虽然业绩离理想的还有一定的距离，但是整体的业绩还是呈现良好的上升趋势，也为2013年的业绩奠定了一定的基础，对于重点市场的布点基本上启到了战略意义。

因为公司还不够成熟，部分成本、利润方面的内容无法完全做到公开、透明化。对于公司2012年的实际利润低于2011年度，也只是公司少部分关键岗位的管理者才知道，大多数员工虽然可以通过市场大环境及公司对客户的技持力度能感受到公司的成本上升，但这些对公司实际的成本上升程却并不能完全理解。

在公司2012年度奖金的测算阶段（12月份），已有同事相互之间在进行讨论，并依自己的考核方案进行自我测算。只是对于保证条款超标的问题上无法了解公司的态度及计算方式。其实，在员工进行自我测算的过程中，公司薪酬委员会也在进行紧张的测算与调整、讨论、修改中。

企业在不同的时期其侧重点也应有所不同，而对于企业目前的现状而言：战领市场份额成为第一要求，利润自然就放在了次位。这让薪酬委员会在测算年终奖的方式上有了一个思想上、理论上的支持与突破口。

因此，年终奖必须得发，还要发的合理，能取到激发员工的工作热情与对公司的向心力、凝聚力。在部分保证条款超标的情况下进行的扣减也要有做到有清晰的逻辑的思维，给让员工感受到企业对员工的真诚及能让员工感受到企业的实际成本问题。

三、年终奖的核算逻辑：成本与利润增幅比例的兼顾

1.先按绩效约定的原则，按必要条款进行测算各岗位对应的年度奖金金额。这样可以做到有理有据，也完全符合了企业的绩效原则：有增长有奖金。

例如：特许销售华中区2011年的发货回款为5800万元，2012年的目标为8000万元，实际发货回款为7500万元，同比增长率为29%，按约定其对应的奖金为14万元。

2.参照保证条款进行扣减分析：

2.1华中区对于保证条款完全达标，不作扣减。

2.2同比业绩增长率为29%，其而部门费用同比增长36%，即运营费用上升率高于业绩上升率7%。由于华中区域部门的费用的上升，导致公司的利润下降约0.01%（约50000元），按公司《员工管理手册》可以按未按规范作业，造成公司损失超过1万元者，员工承担30%--80%。综合员工的承受力及保护员工工作的积极性，按最低标准30%进行扣除，即扣除1.5万。

2.3华中区域部门人员的整体工资上升率为33.5%，即运营人工成本费用上升率高于业绩上升率4.5%。导致公司的利润下降约0.015‰（约7344元），按公司《员工管理手册》可以按未按规范作业，造成公司损失超过5000元，低于1万元者，员工承担40%--60%。综合员工的承受力及保护员工工作的积极性，按最低标准40%进行扣除，即扣除0.29万。

2.3华中区域部造成公司的库存率为28%，而公司2011年的库存率为15%，超过库存率13%。由于库存对于公司次年来说仍可以进行一定价格的销售，更多的是阻碍了公司当期的流动资金。如果按库存的金额扣罚，则没有哪位员工能承受此责任，在考虑到公司如果能及时清理库存仍能挽回一定的损失。对于造成的库存则按应发减去超库存率：即按应发金额的87%（1-13%）进行核发。

综合以上的分析，对于华中区域经理2012年度的年终奖的发放如下：

实发奖金 =应发14万元－超成本1.5万－超人工0.29万-（应发14万元×13%）=10.39万元。

按这样的计算方式，虽然公司的利润仍然没有挽回，未完成的业绩损失更多的仍然是由公司来买单，但是这样清清楚楚地给员工算帐，能让每位员工都能了解公司的真诚，及做事的逻辑思维，同时也能体现出公司对业务的支持力度，最重要的是能让每位员工真正意义上的来考虑企业的成本，因为每一份成本都会与我们个人的利润直接挂勾。

其他的部门及岗位就不一一列举，均按照本思路进行核算。

从目前公布的结果来看来，每个员工非常的满意公司的核算方式，基本上也达到了公司的绩效考核的目标：一、目标一致，利益同享；二、通过发放年终奖能激励员工；三、通过公开的方式让员工更关心企业的成本与发展。