创新概念：PM中的OTDA模型

绩效管理咨询项目我们已经做了无数次，特别是移动行业，据我了解，我们通常的操作内容是制度完善、技能提升、工具优化等，操作的内容偏大而全，比如绩效标准的制定，我们会培训五档打分法、线性得分法、比高发、层差发、改善度法等等，其他模块也类似，要求客户实际操作过程中根据情况进行选择，而选择自由度和方法多样性的增加，带来的结果是五花八门、乱用工具、可比性差、流于形式，特别是执行层面。用中移动某省公司老总的话讲，“给出一把大刀要刻出一颗萝卜花很难，我们需要的是一把小刀或者磨具，简单一按一颗萝卜花就出来了“。我们过往的操作基本是给出一把大刀，然后培训辅导如何使用大刀，这对员工的技能要求很高，而且难以执行，在部门至基层员工层面难度更大，于是需要开发出一个简单有效的小刀或者磨具，也就是绩效管理操作范式。

部门至员工层面的绩效管理侧重于执行，要在保持战略目标对接的同时实现绩效闭环操作，绩效执行过程中常会出现如下现状，包括部门指标至员工指标在时间和空间维度上随意性大，难有内在逻辑关系；绩效管理操作缺乏战略导向，部门KPI导向严重；绩效执行缺乏统一工具；绩效管理基础环境较差等，导致绩效管理难以发力。

总结发现，部门至员工层面绩效管理有四个核心要素，分别是绩效思维、绩效执行、绩效能力、绩效组织，把握四个核心要素是绩效管理执行的关键，并据此推演出绩效管理操作范式。

 

 

在绩效计划环节，设计的原则和思路是以保证个体目标与组织目标一致为原则，依托于绩效组织，运用绩效思维，在时间和空间两个维度进行设计，时间维度主要指绩效考核周期，空间维度包括横向和纵向两个方面，横向指指标在部门间的分配，纵向指指标垂直转化分解，具体表现为KPI指标在时间和空间上的分解，比如分公司指标向各个部门、片区分配的参考维度依据？ 指标在不同层面如何转化分解？因此绩效计划环节的操作范式，包括但不限于如下组件： 指标横向分配的维度标准、指标纵向转化分解的工具、权重制定方法、绩效标准方法等，形成统一操作工具，并通过培训辅导提升绩效能力，形成该模块绩效操作范式组件，其他模块类似。