避重就轻的汇报

奥斯拉公司是世界领先的智能卡研发、生产和销售的公司，十几年前就进入中国，建立了智能卡生产制造基地，并发展为公司最大的一个工厂。随着智能卡市场销售价格的越来越低，因而公司面临巨大的成本压力。在公司管理年度总结会上，采购经理就本年采购成本控制作了年度汇报。包装材料和MRO物料都取得了超过10%的成本降低，但是主材塑胶卡由于市场价格已经相当透明且已经低于供应商赢利底线，成本降低不到5%，这使整体成本没有达到下降10%的目标，采购部门成本降低的计算是：（今年价格-去年底价格）×今年采购量。但是采购经理在汇报中指出了今年完成的几个重要的成本控制的工作： 1．开发了两个新的塑胶卡生产厂的原材料供应商。一直以来，塑胶卡生产厂的原材料本地供应商只有一家，其在原材料供应价格谈判中处于强势地位，限制了塑胶卡成本的进一步涨价； 2．将常用MRO物料的采购集中于一家代理供应商，简化了采购流程，在降低了采购成本的同时也降低了管理和运作成本；3．在所有的塑胶卡供应商中实施了新的价值控制管理流程。通过改善流程，提高工作效率，降低管理和运营成本；控制各个环节的质量和报废，提高了塑胶卡的生产成品率。4．改善内部供应链管理流程，简化物料和供应商管理流程，加快新物料和新供应商开发速度；5．由于国际石油价格上涨，导致塑胶卡和包装材料供应商原材料价格上涨，供应商多次提出要求上涨价格，采购部通过艰苦和强硬的谈判，抵制住了供应商的要求。 对于每年的成本降低，采购经理的展望是价格将不可避免地要上升，但有一些机会可以做一些工作：1．奥斯拉公司目前正在于与爱克伦公司进行合并，爱克伦公司现在有三家制造基地在中国，其中有一家在本地。可以进行供应商的重新整合，以获得成本的节约。2. 奥斯拉公司后勤和营运都相当分散。采购部门希望通过集中采购及非生产性物料采购将行政采购纳入采购部门进行管理以求得服务和行政费用的降低。采购经理的汇报话音刚落，财务经理就站起来批评道：“一切要以数据说话，但你所有成功的事例都没有数据的支持，而所有的数据都指向负面，而成本降低是你采购经理放在第一位的最重要指标。”总经理对采购经理的汇报也不是特别满意：“首先没有达到年度成本降低的目标；其次，上述的成本控制的工作无法作出正确评估，没有相关数据支持，结果不可预测；再有，抵制供应商价格上涨是理所当然的；最后，对明年工作计划不具体；而成本降低的目标不可讨价还价。”这份汇报显然没有过关。讨论：1. 案例反应了采购成本管理中存在的哪些问题和冲突?2. 采购经理在工作中存在哪些失误和不足?3. 应该如何应对总经理的不满和质疑？请您提出成本节约绩效评估和执行验证的建议。4. 请您奥斯拉公司明年公司成本降低和成本规避的方法提出建议。点评：成本控制是采购管理中最重要的一个环节，管理层对采购的最重要的要求就是降低成本，而且要拿出成绩。再一种趋势，所有的成绩都要用数据说话，特别是像采购成本这种本质就是数据的指标。但应该注意到采购成本不等于采购价格，在整个采购流程中，除了价格，还有许多因素对采购的成本产生影响，包括整体成本TOC，生命周期总成本，订单成本，库存，服务，运输，安装，维修，配套...等等，再有对供应商的整合，运输方式，库存方式，生产方式的优化，供应商早期设计的参与，消除浪费及节约，价值工程/价值分析，质量工具的应用，等等，都能产生巨大的效益，虽然这些数据难以量化，但在“数据会说话”的大环境下，必须做出统计，得出节约的费用。否则，领导看不到成绩，员工的工作得不到认可，挫伤积极性，也得不到管理层的支持，难以持续，采购部不能将自己划入价格降低的狭隘小怪圈而不能自拔。采购成本是一座冰山，价格是水面上的一角，深入成本深层次的手段除了上面的工具外，还要进行成本分析，产品的典型成本包括劳动力、材料、设备、管理费用和利润。越往上游，越接近初级原材料，他们的价格更多地受市场的影响，因而市场和经济环境分析是采购的必修课，劳动力市场受地域、政治、国家、人口、收入水平等等要素的影响，劳动力价格不可能是采购谈判出来的，寻求低成本地区和国家是一些国际大公司的重大成本战略，我国东西部差异巨大，存在很多的开发可能性。相同的产品，不同的供应商可以在不同的设备下实现，供应商的组织结构及方式也造成管理费用的巨大差异，这些都是采购可以大有作为之处。对于价格降低的指标设计，也有不同的形式，除了考虑单纯的价格降低指标外，通过采购的努力产生的非成本因素，也要用量化的数据显示。就是价格指标，也不仅仅是同去年的价格相比，价格的起落，有采购人员的努力，大部分是由于市场的波动所引起。为此，一些企业采用采购价格与市场公开价格之差做为指标，另有一些企业更加主动，采用采购价格与目标价格之差做为指标。但无论哪种方法都有优缺点，有一些产品是特制的，找不到公开市场价格，而目标价格是企业自己制定的，主观性太强。图，产品成本分解采购管理不等于采购成本管理，虽然说成本管理在采购中占有重要的地位，但并不是采购的全部。正如案例中所说，现在许多公司都面临成本的巨大压力，最简单的方法是将价格压力转嫁给供应商，但还有一个趋势是初级原材料和能源的价格却在不断地上涨，也在不断地向下游的客户，即采购方传导着。必须依赖创新和流程再造，扩展客户和供应商两个市场来寻求出路，而不能仅仅依赖于降价解决燃眉之急。对采购的绩效考核，是一个非常复杂的项目，所有的绩效考核都有优缺点，你追求什么，则考核什么；领导考核什么，则员工只做什么，如同此案例，许多管理者追求完全客观的量化的指标体系来考核员工及部门，在目前的条件下，还无法实现。从采购经理来说，显然要针对领导的要求，KPI指标来部署本部门的重点工作及达到管理层的要求。更重要的是大部分指标是来自基层自己的目标。采购经理的任务不是完全顺应领导，更不是和领导对着干，而是根据公司的战略，找到采购的目标，引导管理层接受采购的战略和整体成本的思想，让整体成本成为领导者的战略，而不是让领导认为这是采购不务正业的“旁门左道”。无论是采购人员，还是管理者，更上一层楼的高瞻远瞩是“采购增值服务”，降价是做减法，有限的活动；增值是做加法，无限的可能。现在许多采购管理者和实践者都在寻求如何增加采购价值，例如手机制造商中，比起压低显示屏的价格，提高显示屏的分辨率和尺寸，给公司带来的收益更大，这称之为“前瞻性采购开拓”，增值是一项创造性工作，没有具体的限定，有着无限的领域。采购离供应市场最近，要成为外部价值向企业的传递者及促使变革的动力驱动器。