当众多的中国企业孜孜以求于通过大量的制度、繁杂的流程、严密的监控等名曰“精细化管理”来提升效率和业绩的时候，翁总理顾问的六和集团以另类方式成功了。


六和建立起了“上下同欲、将士用命”的企业文化，这在中国企业是十分罕见的。中国企业都陶醉于计划、控制、监督等管理手段，不厌其烦地去细化各种规章制度、流程，同时对员工进行细化检查、监督、批评、奖罚的时候，其实这些工具和方法看是理性的，但已经与人性渐行渐远，与结果背道而驰。


用检查、监督、批评、奖罚只能在表面上管住员工，而且很多工作压根无法用监督和考核的方式解决，我们能对一个主管或者企划人员的企划方案和工作计划好就奖励100元，不好就罚100元吗？我们能对一个刚参加工作的大学生低级错误不断就动不动训斥和辞退吗？我们能对一个员工出勤合格但敬业精神不佳、工作不用心的员工进行处分吗？任何一个公司的制度和岗位职责都不可能穷极无限地假设到所有可能，制度和岗位职责界定无法做到无缝覆盖，对制度和职责空白的工作没人负责，我们又该去检查是谁的责任。所以，一味依赖管理的手段，顶多管出“出工不出活”的结果。




我们要超越工具理性，创建回归人性的本质的文化。其实，企业文化的本质不是有动人的口号、漂亮的手册，而是企业价值观本身就切实地吻合员工人性深处的需求，并且在企业的薪资、福利、员工能力培养与提升等政策中予以体现，使员工的人性需求得到满足。有了这个基础，企业提倡的文化才能真正被员工由衷地认同并自觉地作为行动指南。否则，所有的文化都是口头文化与伪文化，企业私底下实际盛行的潜文化与公司倡导的文化格格不入。而当员工的人性需求得到满足以后，“不待扬鞭自奋蹄”，员工的能动性、主动性、激情以及创造性得到了最大的限度的激发。


有了兼顾员工人性本质需求的优秀文化和价值观（精神文化）后，具体的制度与政策（制度文化）则更需要忠实体现价值观，其中最主要的是企业和团队效益与员工的挂钩，六和就是通过企业效益好转一下子给员工大幅加薪，奖励与业绩紧密捆绑，让员工时时刻刻感觉到是在为自己工作；其次，好的文化还强调员工在公司工作获得的心情价值，即让员工的心情是舒畅的，所以要多些对员工的信任和表扬，六和较少设置相互监督、相互制约的部门，非常强调相互间的协同补位，同时同事之间的关系都相当融洽。“没有人盯人，人防人的气氛，大家在一起就是来做事。”这不仅激发了人的潜能和主动性，更重要的是监督的成本降低了；再次，必须通过愿景、使命和成就激励，让员工适度地超越功利和斤斤计较，通过职业发展计划和加大培训力度让员工不断成长，挑战更高难度的工作或者及时晋升，获得成长感与成就感。当真的做到“上下同欲、将士用命”的时候，企业文化的教育、导向、激励、约束功能就可以代替制度与流程的很多功能，很多的检查、监督工作就显得多余了。


其实，中国人的人性也决定了中国企业不能象老外那样以规范和制度化管理为主（尽管应该引入一定的制度与规范）。早在2000多年，孔子就非常深刻地认知到管中国人要管心，因为中国文化浸淫的中国人本来就是定量思维差，行事方式非常随意、散慢的。管得太多，一定会让被管理者觉得太繁琐，考核得太细一定会发现员工的很多不足而优点恰恰被忽视了。这就是KPI平衡计分表等工具在中国企业中的具体实践屡屡失败的根本原因。笔者辅导一家企业导入企业文化，发现之前他们实施了KPI平衡计分表进行考核，但发现员工的快乐感与积极性比以外还差了很多。因为，他们按照完美的标准，设计了很多指标，对员工管到头，管到脚，结果每次考核都发现一大堆缺点，心情和信心受到打击，原来上下级之间信任、欣赏的和谐关系遭到破坏；更重要的是中国人量化思维和准确量化判断的能力较差，考核中的很多扣分、加分的依据不客观，结果导致员工对考核抱怨很多，原先的激情和主动性严重受挫。我们采用了砍掉70％的考核指标，只保留重要且易于量化的指标与奖励挂钩，绝大部分指标不进行计分，只是在绩效沟通时对员工在这些指标上的不足和优秀之处进行批评和表扬。同时，导入以人性关怀为主导的责任文化，不到三个月，员工的激情和工作主动性获得了里程碑式提升。我们要超越工具理性，创建回归人性的本质的文化。中国企业，抛弃冷冰冰的管理工具，用你的真诚去温暖员工的心，用你的大气分享让员工主动跑起来。