8．员工激励的常见误区　　　　激励机制需要领导人带领完善和创新。从企业的发展史来讲，激励机制一直在不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权激励等。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。　　　　联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。　　　　激励误区一：以钱为本式的激励。　　　　市场经济使我国人变得实际，但是只拥有金钱的人生并不是普遍认可的人生方式。据调查，只有10%的人认为，有了钱就什么都有了；90%的人认为人应当有更高的追求才能有幸福生活。因此，企业经理人在激励员工的时候，要走出以钱为本的误区，要以物质激励为主，精神激励为辅，这样的激励结果就会变得更好。　　　　 第二次世界大战以后，日本的造船企业石川岛公司百废待兴。50岁的普广敏夫，临危受命出任石川岛公司的总经理。他进行的改革措施只有两项：精减机构，重用人才。但是他的做法和别人的不太一样：首先在全公司发行一本杂志，员工都能投稿，使大家的真知灼见都可以在杂志上发表，相当于提供了一个沟通的机会，由此极大地调动了员工参与的意识。在当时情况下，大家也理解企业面临的困境，因此没有一个员工要求多加工资、多发奖金。大家都很积极主动地为公司做贡献，加班加点使公司渡过难关。于是在没有付出其他额外物质报酬的前提下，企业被搞活了。普广敏夫就是利用了精神激励的方法，把企业做大。　　　　 　　　　与此相对照的是我国的一些民营企业家，往往容易陷到物质激励的误区里去。他们根本不懂精神激励，认为员工就是为钱来的。实际上根据调查，90%的人认为企业应当给员工一些精神激励，创造一些学习和培训的机会等等。因此经理人一定要在重视物质激励的基础上重视起精神激励，给员工以心理和精神上的帮助，引导员工向高层次前进，和企业的大目标结合起来。　　　　总之，管理者必须走出以钱为本的激励误区，坚持以人为本，最大限度地调动员工的创造性和积极性，这是企业发展的源泉。　　　　 激励误区二：重才轻德式的激励。　　　　美国管理学家杜拉克说，绝不可任用品德败坏的经理人，即使他的能力再强！对经理人来讲，千万不能重才轻德，这是一种激励的误区。只有经理人任用更多的有才有德、德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。一个人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高也是不能任用的，他不一定成事却足以败事。　　　　 　　　　宋朝的秦桧智商很高，但他却是有才无德，残害忠良，祸国殃民，最后把整个宋朝断送掉。司马光在《资治通鉴》里写道：“寓者谁与为善，智而不能周，内不能胜。”“人得恶制，人可以得恶制之。”愚昧的人虽然想行不善，但是因为他的智力有限，做出的坏事也是可以想的到的，造不成多大的损失。“智足以随其奸，勇足以皆其暴。”智慧高的人一旦得了权势，而且品德败坏，他做出来的坏事，可达到祸国殃民的程度。所以品德是第一位的。　　　　激励误区三：墨守成规式的激励。　　　　企业一定要不断创新，经理人一定要认识到创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神，更不可能成为百年老店。所以要讲究激励，在激励中讲究创新。在制定规章制度时，一定要切合实际，把这条原则贯穿到的具体工作当中。每家企业都有自己的规则，绝非是千古不变的定律，很多规则制度，都应当随着企业发展的步伐不断地更新。要根据时代的变化，随时调整规章制度，不能墨守成规。　　　　 韦尔奇，作为美国通用电气公司的职业经理人，在业绩经营很好的情况下，仍进行不断地创新，不断调整规章制度，不断地调整组织结构，直到走上电子商务的发展道路。他的做法不仅是走在时代的前面，也带动了美国社会的发展。　　　　激励误区四：马太效应式的激励。　　　　马太效应对一个人才其实是个毁灭性的打击，最大的危害是使他的精力用于无聊的社交活动中，再也没有精力做自己的事情了。这个效应是管理者使用的方法不对导致的。出发点是激励人才做出更大的贡献，事实上员工根本就没时间去做贡献了，管理者达不到目的的同时，人才也受害了。　　　　马太效应的激励应该被取消。但是作为现实生活中的一种现象，它是取消不了的。这就值得经理人警惕，在这方面少犯错误。给予荣誉地位，甚至权力金钱，本来都是些好事情，但是如果过了头，出现马太效应了，就会变成了一个坏事情，不但为企业做不出更大的贡献，而且员工的前途也会被断送。　　　　小李的科研成果得到国家授予的荣誉以后，他又得到了其他的很多荣誉：某某名誉主席、某某大学客座教授、城市最杰出的中青年专家等，甚至有的单位送给他一套别墅、一辆汽车等等。结果他的社会事务太忙了，再也没有时间搞科研了，每天就是为了开会和做报告，疲于奔命。这就是马太效应。　　　　激励误区五：以职代赏式的激励。　　　　一个人立功了，就奖赏一个官做。以职代赏是中国古老的传统流传到今而形成的误区。　　　　我国在商鞅变法时期，就强调“决以受功，植以受农”。将士立了功，按功劳大小一定要给他分个爵位，给他分个官做。长久以来在我国人的头脑里就形成一个观念，如果某人建功立业了，就要当个官，才能光宗耀祖。实际上这个观念也是一个误区。　　　　职务的高低与奖励并无内在关系。专业人员做出成就以后，未必就适合去做经理。经理讲究的是管理能力和激励能力超群，专业人员未必具备。　　　　提升与改善工作环境的奖励与绩效并无关系。一位员工在一定环境下做出了贡献，未必再给他提供更好的环境，就能做出更多的贡献。成绩的大小与职位及工作环境的好坏并无直接关系。　　　　 有的穷困学生条件很差，照样能考上大学，有些家庭条件很好的却考不上大学。这说明就算把所有的待遇条件都改善了以激励热情，也不一定能得到好的结果。因为结果和条件间没有必然的逻辑关系。　　　　激励误区六：不授权式的激励。　　　　充分授权是对群体的最佳激励。授权是一个事业成功的基础，经理人必须要抓住这个基础，对个人工作有利，对下属成长才也有利，同时整个团队才能同心协力，事业才有充分的保障。对于员工最大的激励之一就是授权，员工有了权力来做事的时候，心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望，这符合人性的管理，所以授权就是激励。　　　　目前，企业在授权方面还有很多困难，主要是因为经理人素质的问题。　　　　◆经理人对管理的理解有误差。管理讲求合理的分工，经理人就应该干经理人的工作，就应该把其他的工作合理分配给员工。只有合理授权，经理人才能做自己的事情，员工才能成长起来。　　　　◆经理人不想授权。经理人自己揽权习惯了，就不想把权力分给员工。但是有效授权是管理的一种必然趋势，员工在成长，如果不给他授权，得不到更大的激励，员工就会离开企业。　　　　◆如何授权。授权从开始就要有计划，按照规定界定责任权力的问题，一旦授权，就不应对下属横加干涉，应放手让下属完成授权的工作，只在必要时加以注意就可以了。　　　　激励误区七：期望过高式的激励。　　　　管理者对下属有时候期望过高，致使起到反作用。一般来说，如果管理者对下属有期望，下属就会按照经理人的导向去努力工作，关键是期望值的大小。　　　　　　图2－2 期望值曲线　　　　 　　　　经理人对员工的期望值如图2－2的曲线，中间这个点就是最合理的期望值，在这个点时员工的绩效表现是最佳的。一旦过了这个点，随着期望值增大，员工的绩效水平就会开始下落。因此，要明确知道适度地对员工予以期望，是有激励作用的。但是期望过大，就会对员工造成过大的压力，员工心里就会感到惶恐不安，甚至产生很强的反抗心理，这就会使管理陷入了误区。　　　　事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度，找到最佳的压力承受点，以产生最佳的激励期望值。