课程说明

没有执行力就没有竞争力，这是一个不争的事实。可问题是，怎样才能铸造强大的团队执行力，实现理想之巅呢？时至今日，依然是困扰企业及老板、高管们的“痛点”之一。

更糟糕的是，很多企业请老师给管理者上过不少的执行力课程，并没有带来实际的效果，原因往往是不够系统，或者不能落地，或者课程内容还停留在思维的层面。显然，我们的企业需要能解决问题的、有实效的系统执行力课程——即学即用。

蒋小华老师经过10多年的沉淀、积累，并不断地打磨，开发《7R执行力体系》课程，这套课程汇集了最新的研究成果，并获得专属版权。这套课程的基本特点：体系化、工具化和专业化。

课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练

培训特色：

1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；

2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；

3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；

4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；

5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。

授课风格：

1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。

2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

课程大纲

第1章解读执行力

本节意义：赋能团队正确的执行思维；

1.案例讨论：谁的执行力最强？

2.何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；

3.何谓执行力？把想干的事干成功的能力；

4.谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；

5.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？

学习因素、能力因素和组织因素

6.何谓执行商？执行商的基础是什么？

在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；

坚韧的行动力+理性的决策力；

7.构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。

第2章R1：关键结果（Result）

本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”；

1.为什么必须定义结果？

“我以为”“十不知”“位差效应”

2.如何定义结果？它有什么基本要求？

以终为始：SMART原则、关键窍门；

不值得定律：“why”比“how”更重要；

目标置换效应：初衷第1，过程第2

当结果无法量化时，怎么办？

3.第一步：聚焦最重要的结果；

什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？

4.第二步：关注引领性指标；

什么是引领性指标？如何确定引领性指标？

5.第三步：达成共识，创造团队目标感；

6.随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章R2：关键责任（Responsibility）

本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。

1.问题１：为什么人们对责任敬而远之？

——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；

2.问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

——责任稀释定律：人越多，责任越少！

3.问题３：为什么责任会跳来跳去？

——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

4.结论：责任心是管理出来的；

5.责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

6.如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；

7.如何正确衡量问责与容错的尺度？

第4章R3：关键行动（Realization）

如何确保工作到位

本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；

1.工作中如何减少问题的发生？

核心思想：墨菲定律；

执行工具：三个“万一”和三个“不要”；

2.遇到问题，如何务实且精准解决？

核心思想：破窗效应；

执行工具：三现主义、五WHY法；

3.如何让问题得到彻底地解决？

问题分析：SCQA模型；

执行工具：七个不放过；

4.如何有效协同，实现无缝对接？

核心思想：内部客户；

执行工具：接力棒机制；

5.如何实现理想的结果？

执行工具：24字方针。

如何实现工作高效

1.测试：你是这样做事的吗？

2.效能、效率和勤奋，哪一个更重要？

3.第一步：重视你的时间ROI；

4.第二步：要事第一；

执行工具：4象限法、6点优先工作制；

5.第三步：提高效率；

执行工具：二维时间工作法、心流工作法。

如何使沟通到位

1.沟而不通，责任在谁？

2.怎样才算是将工作沟通到位了？

4个关键词；

折中折现象；

3.沟通的基本要求：说清楚、问明白、写下来；

4.沟通的基本步骤：编码、解码和反馈；

5.沟通的基本方法：

沟通4C法；

7个沟通机制；

4P汇报法。

第5章R4：关键资源（Resources）

如何制定工作计划

1.问题讨论：为什么计划赶不上变化？

2.五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；

3.行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；

4.思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；

5.甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。

如何匹配人力资源

1.执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；

2.什么样的人，才是执行力强的人呢？

工具：人才盘点九宫格

3.套娃现象：你用能力比你强的人还是用能力比你弱的人？

4.用人困惑：用人疑，还是用人不疑？疑人用还是疑人不用？

5.包容多样性，创造最大合力。

第6章R5：关键跟进（Review）

本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；

1.不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

2.查核化——不检查就等于不重视；

注意：关键节点、处罚不能代替检查

3.例行化——你强调什么，你就检查什么；

两会制度：晨会＋夕会；

3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；

5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。

4.督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

教练式引导、CPR模式；

5.检查与跟进工作的讨论与分享。

第7章R6：关键反馈（Reward）

本节意义：赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈；

1.工作反馈是不可少的一部分；

2.为什么玩游戏容易进入忘我状态？

3.如何向下反馈获得积极回应？

反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

反馈机制：热炉定律；

4.团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；

5.工作反馈的模拟与演练。

第8章R7：关键改善（Refinement）

本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；

1.为什么要复盘？知识收割与执行精进；

联想复盘法和美军的AAR法；

2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

原则：必然性/及时性/参与性/全面性

障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

3.团队复盘的六个步骤和注意事项；

步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

4.团队复盘的问题清单及复盘表单；

5.团队项目复盘模拟与演练。