问题：

    我是某公司老板。原先自己作员工时，有时长达半年都发不下工资，那时最大的心愿就是单位能够按月发放工资；当自己无奈下海创办公司后，因为深有体会，所以从不拖欠员工一分钱的工资，并且以自己做员工时的心态管理公司，最大限度地为员工考虑。

    公司业务还可以，销售额几乎每年都要翻一番。为了让员工有归属感，我出台了一些很有人情味的制度，如内勤人员和销售额挂钩的激励制度、内部制订的培训师制度、假期储备制度、无风险投资制度、发展优秀员工成为股东、成立工会、按事业单位进行福利发放、办理统筹保险等，每年还拿出大量人力物力财力对员工进行培训学习。

    但我发现员工开始出现变化，有的员工是不是被“宠坏了”？个别员工新来的时候，非常优秀，整体表现是“识大体顾大局”；但在取得了一些成绩之后，就开始和公司斤斤计较，连蝇头小利都不放过。虽然拿着不菲的收入，但只要公司政策有一点不顺他的意，就会不停的和公司讨价还价，只管争取个人利益最大化，否则就闹情绪，搞小集团，甚至“尥蹶子”！

    想想自己当年，何曾敢有“尥蹶子”这种举动？那是“大逆不道”的啊。

    我不明白，自己究竟错在哪里了啊？平时对员工所进行的团队教育怎么没效果啊？非得把自己变成一头“披着羊皮的狼”，把公司治理得气氛严肃一点，员工才能听话吗？所谓“铁打的营盘流水的兵”，我一直渴望所有的兵都能够成为营盘的一分子，和公司共同发展，公司真正做大了，“大河有水”才能“小河满”啊。员工把利益都拿走了，但公司不能可持续发展了，平台没有了，这是明智的行为吗？

    为什么会造成今天这种局面呢？请薛老师指点。

薛老师意见：

    看得出来，你是一个很有人情味的老板；也能看出，目前你的公司规模还不大，但如果期望公司再上一个台阶，必须从“人治”延伸到“法治”，从“老板管理”进化到“文化管理”。

第一，绩效考核要加强，奖惩力度要加大。

    明确关键岗位的职责，界定完成任务的标准，尽量把核心的工作内容数据化、标准化、流程化，形成书面资料，充分运用表单等工具，对工作成果进行签字确认，而不再仅仅口头沟通；奖勤罚懒，奖优罚劣，奖和罚的差距要拉大，奖得兴奋，罚得心疼；允许你多拿钱，鼓励你拿更多，但你必须做出好东西来；如果你无所事事，或者做出来的成果不符合标准，不但拿不到钱，还罚得你心惊肉跳。

    收入和绩效挂钩，斤斤计较、讨价还价的可能性就会降低。但绩效和薪资的核算，往往很具体、很繁琐、很复杂，甚至很头疼，如果不能做得很精准，那就先理出个头绪来，宜粗不宜细，弄出个条条框框，以后再完善、细化；在考量工作内容和工作标准时，要抓大放小，抓住核心要素，也就是KPI指标，不能关注了芝麻忽略了西瓜；通过发挥绩效这根“指挥棒”的作用，把员工的眼球聚焦到企业期待的工作任务上。

第二，激励的政策不能惠及众生，优秀者享受，平庸者靠边。

    除了五险一金等福利政策，必须人人享受外，其他企业自定的福利政策，国家没有规定见者有份。某些激励政策，没有必要、也不应该全员共享，应该是“有条件”享受。

有的企业规定，年度优秀员工可享受公司安排的旅游活动；本单位工作三年以上的，可以享受探亲休假；本单位工作五年以上的，可以享受购车补贴；中层干部，可享受公司提供的购房贷款；核心技术骨干可享受公司股份期权，本单位工作三年以上的核心技术骨干，可享受公司年终分红、或公司赠送的股份；等等。

    人人享受，看似公平，其实是最大的不公平。打击了优秀者的积极性，滋长了平庸者混日子的观念，优秀者的价值没有受到尊重，混日子的家伙倒是如鱼得水；久而久之，公司提供的福利也没人珍惜，大锅饭形成了，大家一起混日子。

第三，激励的措施要让对方感兴趣，激励的手段不能一步到位。

    青岛人喜欢吃馒头，南方人喜欢吃米饭；如果你宴请青岛客人，拼命地给他加米饭，他怎么吃也觉得不饱；如果你宴请南方客人，拼命地给他塞馒头，他吃一个就再也不想吃了。

你的激励措施，是否是员工想要的呢？假期储备制度，对一心想多工作、多挣钱的人来说，是无效的；无风险投资制度，对囊中羞涩、还贷压力巨大的年轻人来说，是无效的；发展股东，对于看不清你企业前途、对你企业没信心、或者朝思暮想企图自己做老板的人来说，是无效的。

    当下他最想要的，你给他，激励的力度最大。而不是你有什么就给什么。

    另外，人性的弱点就是懒和贪，而这弱点是周期性爆发。世界上没有任何激励手段可以一劳永逸的，不要指望所有人知足、感恩，所谓的知足、感恩也是暂时的，所以激励手段要台阶式的与时俱进。一步到位、掏心掏肺，当你没有什么可以掏的时候，必然是失望和不满。

第四，努力给员工创造安全感的同时，也要进行危机感教育。

    公司不是福利院，没有容留、养活社会人员的义务。公司是有利益追求的经济体，公司希望每个成员都能为之创造价值，如果你不能为之创造价值，公司有权利让你离开。

婚姻是搭伙过日子，公司其实也是搭伙过日子。婚姻的一方必须向配偶表示忠诚，同时婚姻也要求配偶履行责任和义务，否则日子就过不下去。公司为员工创造安全感是应该的，但隐约地也要求员工为公司做贡献，否则日子也过不下去。

    确切地讲，对于有价值的人，永远是安全的，公司不但不会解雇他们，还会保护他们；对于不能做贡献的人，公司不但不同情他们，还要解雇他们。

    果你的企业薪资、福利很有竞争力，完全可以实行末位淘汰机制。GE的活力曲线，非常经典，已经被很多企业借鉴。危机管理，既能给企业带来活力，也能给优秀者一个交代，对于被淘汰的人来说，也不见得是坏事，可以激发他们的斗志，认清自己的价值，有利于职业生涯的进一步发展。

也就是说，告诉所有员工，公司容留你是有底线的。

第五，除了提供物质条件，还有进行价值观教育、团队文化建设。

    你的员工为什么会斤斤计较、讨价还价？为什么会闹情绪、搞小集团、尥蹶子？这跟他们的心态有关系，跟他们的价值观有关系，跟公司的工作氛围有关系。

    如果在你的公司里，经常宣扬敢负责、敢担当、付出总有回报的精神，及时表彰敢负责、敢担当的行为，对于付出者总能给予当事人想不到的惊喜、物质上的奖赏；你作为老板，在大会、小会上不厌其烦、不遗余力地倡导多做贡献、反对斤斤计较；并且树立几个典型，让“雷锋”不吃亏、“焦裕禄”不受穷，让“雷锋”有荣誉、“焦裕禄”很自豪；慢慢地，多做事、敢负责的思想逐渐成为公司成员的主流思想，斤斤计较、讨价还价就没有市场，谁再斤斤计较、讨价还价就会被别人看不起，良性行为蔚然成风，健康氛围就形成了。

    所谓价值观，就是每个人对事物的判断标准，什么是对、什么是错，什么该弘扬、什么该反对；根据你的表述，你的团队里的一些成员，他们的价值观是错误的，所以才有“闹情绪、搞小集团、尥蹶子”等表现。那么你就要开展团队文化建设，让大家参与，引导大家进行讨论，“闹情绪好不好？”“搞小集团该不该？”“尥蹶子伤害了谁？”；开展活动的形式可以多种多样，读书、演讲、拓展训练、请专家讲师介入等，充分利用团队骨干的力量，树正气压邪气；还可以把企业愿景融入进来，如果价值观趋于统一，团队目标相对清晰明确，即使有坏人也不敢兴风作浪。

    总之，你的困惑也是所有发展中企业都会遇到的问题，任重而道远，路漫漫其修远兮，上下求索。