问题1：

    我是一家小型IT企业的老板，过去两年一直招不到过硬的技术人员，去年总算来了一个很不错的，干到现在；但也有问题，他家离单位挺近的，还是经常迟到；趴在电脑上写东西的时候，耳朵上喜欢挂着耳机，听相声、小品，偶尔还“扑哧”忽然笑出声，立即吸引其他人的眼球；工作量完成得还可以，还经常主动留下来加班；但我认为他的效率可以提高，完全不用加班。弄得我不好意思，好像剥削了他的加班费似的，而且他这样的行为，让我也不太好管理其他人。没有规矩不成方圆，但这样的技术人员可遇不可求，我怎么办？

问题2：

    我的互联网公司初具规模，员工200人。技术骨干李某，名牌大学软件工程博士，五年前来到公司，为公司在行业内技术领先立下汗马功劳。他也有才子的通病，天生不喜欢被约束，桀骜不驯，按时上班已经很痛苦，在让他穿西服、打领带坐在电脑前，简直不可忍受，多次受到人力资源部处罚，和人力资源总监关系紧张。

    上周因为技术测试，李和组员奋战了30多小时，他让小组成员第二天在家休息，不用上班，他会给大家请假；但他自己回家倒头就睡，把请假的事忘得一干二净；第三天来上班，看到人力资源部通报：因无故旷工，李和小组成员的本月绩效奖金全部扣罚，并通报批评。李愤而辞职。

    人力资源总监认为，他的离职也是好事，给其他同事一个教训，企业就要像军队一样管理，有令必行；技术总监认为，这是知识型员工与传统管理方式之间的冲突，我们应该把他留下来，并思考管理方式的完善。请问薛老师，军事化管理是否适合知识型员工？

薛灿宏的意见：

    上帝给我们的安排总是不完美，犹如婚姻，和对方的优点谈恋爱，婚后却必须和对方的缺点生活在一起，欲罢不能。

    知识工作者（这是德鲁克的称呼）和传统体力劳动员工，两者工作内容、工作标准、管控方式确实有很大差异。麦当劳的员工在炸薯条的时候，可以规定油温必须220℃，油炸时间2.5分钟，工作成果由薯条的数量和质量来评价，一切皆可数据化、标准化、流程化；而知识工作者在完成某个项目的计划撰写时，工作情景迥然不同，他可能花四天的时间调研和思考，第五天花一个小时付诸纸上；你不能要求他第一天写五分之一，第二天再写五分之一，而且关于他写成的计划的优劣程度，也无法用数字直观表达。过程不可控，结果难量化，所以管理有难度。

    知识工作者往往受过高等教育，知识储量大，视野开阔，思维敏捷，面对复杂的环境和多变的结果，总能做出常人不太容易做出的判断；他们的工作成果跟心情有很大关联，心情好，则一切皆好，心情糟，则一切皆糟；他们相信灵感，厌恶不动脑筋；他们崇尚自由，反对条条框框；他们彰显自我，打死也不做默默无闻的螺丝钉；他们信奉“要么精彩地活，要么坚决地离开”。

    知识工作者是靠本事吃饭的人，他们忠诚于自己的技术，远胜于忠诚组织；学成文武艺，卖予帝王家，如果你要求他放下技术、服从帝王，则“威武不能屈”，即使薪资不薄，封金挂印的故事依然发生。恃才傲物，往往是对知识工作者的评价；比较通俗的说法是，本事大，脾气也大。

    员工能够忠诚，能够听话，能够军令如山，这是很多管理者梦寐以求的事情；所以“向军队学管理”的概念应运而生，甚至一度大行其道。早在2008年，我和中国军事科学院博士张元伟合作，研发了一门课程《像军人一样完成任务》，北京大学出版社还推出了同名书籍和光盘，我和张老师也在全国各地宣讲了若干场。但据我观察，很多管理者对于如何向军队学习的认识还是很肤浅的。

    第一种境界是学形式，学皮毛，通过讲一些冠冕堂皇的故事和人人皆知的大道理，像哄小孩一样，要求员工绝对地服从领导，不能有二心，不能有叛逆思想，希望员工不计报酬地奉献，老板指向哪打到哪；因为缺乏实质性的精神支撑和物质支撑，教育活动的场面也许轰轰烈烈，效果则是过眼云烟，员工根本听不进耳、放不进心；第二种境界是学行为、学气氛，经过培训师言传身教后，员工士气高昂，站如松、走如风，声音洪亮、脸色红润，领导下达指示后，不考虑前因后果、不分析利弊、不管可行不可行，一律斩钉截铁地回答“立即执行”，气氛有点像军队，老板有点小满足；这样的精气神在新人身上体现较多，但打鸡血的热情维系不了多久，随着新人的老化或离去、老人的倦怠，一切回到从前；第三种境界是学思想，学精髓。

     有人以为“不服从，就枪毙”的强制手段，决定了军人的执行力，其实是一叶障目不见泰山。试想，仅仅靠这样的强制手段，怎么解释争先恐后地申请加入敢死队的现象？

    军队能够攻无不克、战无不胜，这和军队成员的个人利益有很大关系。从打土豪、分田地，到推翻旧社会、建立新政权，再到抗美援朝、保家卫国，每个军人都在为自己的利益、未来的利益而战斗；因为是为自己做，所以就能舍生忘死、浴血奋战；因为有明确的愿景和清晰的目标，所以就有奔头、有干劲；如果老板不能把企业的未来和员工的未来描述清楚，尤其不能把企业和员工的关系诠释明白，指望员工忠心耿耿、赴汤蹈火，简直匪夷所思。而最精于此道的，是柳传志和任正非，所以他们是军人企业家中的杰出代表。

    军队的价值观教育，决定了队伍是精锐之师还是乌合之众。从张思德、董存瑞，到黄继光、邱少云，再到雷锋，英雄就在身边，标杆近在咫尺，明确无误地告诉团队成员-------我们弘扬什么，拒绝什么，团队希望你是怎样的人，反对你是怎样的人；同时论功行赏的评价机制、从士兵到将军的晋升通道，活生生地给每个军人指明了唯一的奋斗方向；而支部建立在连上，目的就是抓人心。

    丰富多彩的管理手段，则足以让军队成员热血沸腾。忆苦思甜报告会、战前动员战后总结、写血书请战、战斗技能大比武、拉歌、军官下基层当兵、一对一传帮带，诸如此类的活动占用了军人大量的时间和精力，闲则生非的可能性大为降低，私心杂念失去了生存的空间，所以我们看到的军人总是雄赳赳、气昂昂。

    向军队学管理，应该学习的是带队伍的方法和手段，令行禁止、坚决服从是军队管理者辛勤付出后得来的丰硕成果；没有抓住人心，简单地要求企业员工也要做到令行禁止、坚决服从，那就是形式主义，是表面文章、海市蜃楼、无本之木。

    况且，军队管理各兵种士兵的方式也不是一个模子刻出来的。导弹部队的技术人员，不可能像野战部队战士一样操练；情报人员踢正步的水平不可能和仪仗队相提并论；战略专家不可能比战斗英雄更精通射击；但只要他们是军队中的一员，他们必须具备相同的价值观，如不畏困难的亮剑精神，不抛弃不放弃的铁血意志，胜则举杯相庆、败则拼死相救的团队意识。

    对企业里的知识工作者而言，我觉得更重要的管理内容，应该是精神层面的认同，而不是形式层面的服从。

    对知识工作者的评价，首先是他对组织的贡献，然后考虑他的行为方式给企业、给同事带来的利弊。像问题中提到的很不错的技术人员，上班时带耳机听相声，仔细分析，他的贡献不言而喻，但行为方式确实给其他同事带来不好影响。作为管理者可以跟他谈一谈，承认他的价值，同时跟他确认“带耳机是否成为工作出成果的必要条件”；如果不是，则鼓励他放弃这个习惯，犹如放弃随地吐痰的习惯一样，刚开始有点不舒服，后来就一切正常；如果是必要条件，两利相权取其重，两害相权取其轻，是否可以考虑给他安排独立的办公空间，或者做出其他安排。

    至于那位技术骨干李某，带领小组成员奋战三十多小时，忘掉请假导致扣罚，我觉得人力资源总监的做法有点草率；如果真的离职了，则是公司损失。

    形式是为主题服务的，制度是为公司绩效服务的。人力资源总监应该主动了解技术骨干的工作内容，了解他们的工作状态，了解他们给企业做出的贡献，然后判断是否奖惩，而不是简单地看是否违反公司纪律，随即实施奖惩。当然前者复杂，后者简单，前者需要调研和测算】后者掐表看时间即可。请问，如果技术人员一丝不苟地按时上班，但工作时间没有任何作为，拿不出任何工作成果，这样的状况岂是企业需要的？

    这就不难理解惠普、谷歌、腾讯等公司的管理意图了。既然知识工作者需要愉快，而且愉快能使产出最大化，那么管理者就千方百计创造愉快、提供愉快；所以在这些公司就有员工光着脚丫、穿着拖鞋、抱着宠物上班的场景。弹性的工作时间已经不是稀奇事，我个人倾向于，上午10点到下午3点必须出现在公司，确保有事能找到你，其他时间可以自行安排，但周期性的考核任务必须完成。

     我当然不是纵容知识工作者的随心所欲，而是倡导制度化和人性化的完美融合。不管是谁，违反了公司制度必须要接受惩罚；犹如小孩犯了错误一定要管教，但管教的结果是小孩离家出走，那一定是管教的方式出了问题。管理者要思考的是，这项制度本身合理不合理，是否有利于调动大家的工作热情，是否有利于组织绩效提升？在我看来，对知识工作者的管理重点必须转变，从抓考勤、抓仪容仪表，转变到抓绩效、抓工作成果。

    对于知识工作者工作任务的考核，是一道难题。虽然难，但不能舍弃，更不能用简单的考勤制度来代替。有的管理人员担心不良员工浑水摸鱼，拿着俸禄混日子，那就弄清楚知识工作者的内部客户是谁、外部客户是谁，让客户对当事人进行评价，根据客户的评价界定当事人的工作成果，并施以奖惩。除非内部客户、外部客户都是傻瓜，不良员工坑蒙拐骗的伎俩才能得逞。

    有的管理者担心，制度松了，知识工作者的自由空间大了，没有紧箍咒，他们会不会胡作非为？当然有可能，这时候愿景、目标、价值观、氛围、标杆、团队文化建设等等无形的力量，就显得异常地重要。在一群勤奋人组成的团队里，懒鬼是呆不下去的；在团队为王、倡导合作的氛围里，自私自利就没有土壤；在脚踏实地的伙伴面前，投机取巧者会自惭形秽。而军队在这方面积累了丰富的宝贵经验，非常值得我们企业管理者借鉴。

    一位中国将军说：“没有信仰的军队，只能是乌合之众”；一位美国将军说：“不怕中国军队现代化，就怕中国军队毛泽东化”。因为一旦“毛泽东化”，就个个不怕死，就能打出举世震惊的上甘岭战役。

    最后总结：军令如山、勇者无惧、结果至上、团队为王，这些优秀的军人品质值得员工继承和发扬，但继承和发扬的是思想、精神，而不是形式；管理者更要学习军队带兵的经验，学习能够让团队成员勇往直前的管理手段和方法，不是让员工形式上服从，而是内心里认同，认同公司愿景、认同团队纪律、认同团队文化、愿意为团队做出最大贡献。