问题1：

    我们公司规模不大，我是部门经理，下属8个；因为工作原因，要两两搭配，其中有一个是老板亲戚。这样问题就出来了，这兄弟脾气有点大，跟谁都搭不起来，我注意观察了，确实不是他们几个排挤他，是这哥们自己主人公意识太强了，我也受不了他；和老板说，他也很为难，让我多帮帮这位；我怎么对待这位“皇亲国戚”？

问题2：

    我手下一保安，是老板亲戚；在当班时工作失误，造成公司损失上千元，而且他当班中一个月被偷了三次，我忍无可忍，在开会时就说了他，让他有点责任心，如果再这样，不管你是什么关系，给我走人；那老头就开骂了，骂我“算什么东西”，我没有跟他吵架，但心里特别的不爽，老板亲戚怎么会有如此素质的人？如何处理此类员工？

问题3：

    我们公司是一家私营企业，我是HR经理，老板娘的弟弟做销售；我们几个心里都清楚这人没啥真水平，如果说有啥特长，大概就是擅长做表面工夫了；平时工作拖拖沓沓，但是老板一来，马上摇身一变，一副干劲十足的样子。而且，他自认仰仗着和老板的亲属关系，便好像拥有了某些特权，对我们这些同事指手画脚，那口气俨然是老板第二；更重要的是，我发现，有小公司的人来买料的时候，他会把钱私藏起来。我要不要告诉老板？

薛灿宏意见：

    当初王强、徐小平在新东方的时候，和俞敏洪的母亲发生多次冲突，王强颁布制度“不允许工作场合抽烟，违者罚款”，第一个被罚的就是俞敏洪的母亲；王强多次说“我们是和俞敏洪合作，不是和俞敏洪的家族合作”。由此可见，“经理人”和“家里人”的矛盾遍地皆是。

    为什么要用“家里人”，这是由中国的国情决定的。中国的市场环境不比西方的契约社会，信任成本是很高的，而由血缘关系、亲情关系所背书的“信任”，有着很高的实用价值。何况，很多企业在创业时期，“家里人”跟老板一起打天下，立下汗马功劳，他们曾经不计名利、不计付出、默默无闻地做了很多外人不愿意做的事情，吃了很多外人不知道的苦，当初的投入产出比相当地不高；所以简单地指责老板任人唯亲也是不公平的。

    我曾经问过唐骏，“你在盛大的时候，是如何处理和陈天桥家族的关系的？”他的回答是：“勤奋做事，简单做人；和每个同事都保持均匀的距离，把自己弄得透明一点。”我个人认为，他的观点在理论上是成立的，但实际操作的时候，想做到这一点确实有点难。

    那么如何来面对“皇亲国戚”呢？

    不妨做一个假设：老板的亲戚都是愿意执行公司制度的，但是他们发现不执行也不怎样，所以他们就放任自己，置公司制度于不顾了。这里问题是：管理者自己的不作为所致。

    再做一个假设：老板的亲戚都是不想遵守公司制度的，认为自己可以游离于公司制度之外。所以他们压根没有制度的概念。那么问题还是在管理者身上，因为入职培训时相关制度的培训没有到位。

    再来一个极端的假设：老板交代亲戚“你们不要把经理人放在眼中，你们有什么问题可以直接向我汇报”，甚至要求亲戚暗地监督经理人。这样的情况基本上比较少见，因为一个理性的老板是不会把自己的事业来开玩笑的。问题还是从管理者身上找，因为你的所做所为已经让老板不放心了，不论是专业能力还是管理能力，你无法让老板放心。

    所以，作为管理者，“打铁还需自身硬！”其身正，不令而从，其身不正，虽令不行！管理者首先要对自己提出要求！对于自己所管理的业务范围，一定要熟悉，一定要精通，如果管理者对自己职责范围内的业务不熟，自己都没有几滴可以倒出来的水，必要时无法提供指导性或建设性的意见，无法帮助或促进下属的成长，显然无法有效管理好所谓的“皇亲国戚”的！作为管理者，要“德服”和“才服”下属，不能“力服”下属。且只有“才服”还不可长久，要“德服”和“才服”并用才可以保证下属真正的心悦诚服！“力服”则根本不足取！

    其次，管理者不能预设前提，不能戴上有色眼镜，想当然地认为所谓的“皇亲国戚”不好管！甚至根本不能管！我认为，把企业的员工贴上“皇亲国戚”的标签，在一定程度上对管理的有效开展是一种误导！也许他们根本就没有关注自己身份的特殊性，他们也不过是把自己当做是企业的普通员工而矣，但由于一些管理者对自己的管理才能、管理水平或领导能力的不自信，从而把这些与老板具有一定亲属关系的人看作一个特殊的群体，而加以区别对待！这样做的结果是首先在心理上就有了一种“前怕狼后怕虎”的感受！

    从“家里人”本身的情况来看，有能做事的，也有确实能力差不能做好事情的，甚至有挖企业墙角的，诸如“吸血虫”之类的。作为管理者，对不同类型的“皇亲国戚”应该有不同的策略或办法来进行管理。

    将他们和普通员工一样对待、一样管理，这是必须的。要明确他们的工作职责和工作范围，以及相应的工作标准和工作目标，并建立量化的考核标准，对他们的工作能力和工作业绩进行评估和考核，以客观的考核结果来评价他们的工作绩效。这样，你要做出任何管理举措都有相应的依据来支撑。

    对于“能做事，且愿意做事”的“皇亲国戚”，要采取“同盟”策略，团结他们，经常和他们进行良性的沟通，争取他们对你工作的理解，必要时他们是你开展工作或克服困难不可或缺的支持力量。且这一类型的“皇亲国戚”，由于他们身份的特殊性和与企业利益的紧密相关性，他们会更关心企业的发展，他们更希望企业能发展得更好！对于这一类型的“皇亲国戚”，如果可能的话，不妨经常给他们戴戴高帽子，强调他们的工作表现对企业其他员工的强效示范作用，让他们自己对自己的工作提出“高标准”、“严要求”。

    对于“能做事，但做事意愿不强”的“皇亲国戚”，给予适当的压力刺激或激励，让他们转变为“能做事，且愿意做事”，然后可以采取“同盟”策略。

    对于“能力欠缺，但想做事”的“皇亲国戚”，可以给他们提供相应的帮助，帮助他们切实提升自身的工作能力；如果确实不行，可以根据他们的能力表现，想办法把他们调整到适当的工作岗位。对于占据关键位置，但拒绝工作岗位合理调整的“皇亲国戚”，要想办法对他们的工作进行“边缘化”处理，让他们慢慢远离核心工作。

    对于那种不能做事，还要挖企业墙角的如“吸血虫”之类的“皇亲国戚”，要采用“清除”策略，因为这种类型的人是不可能或者是非常难被你所感化和教化的！

    对于“吸血虫”，老板也是很痛恨的。曾经有家族企业的老总发自内心的跟我讲过：“我愿意花一笔钱把他供在家里，也绝不愿意把他留在公司阻碍公司的发展。”相信这应该是所有英明的老板心里真正的想法。

   “吸血虫”对你的团队，对企业的危害极大，绝不能放任姑息，绝不能长期留在自己的队伍里，否则最后老板要请走的可能就是你了！所以要敢于进行斗争，但得有斗争的艺术和策略，不能蛮干！比如，你不能一上来就和他对立；你自己先要在工作上展露自己的能力，取得关键人物和重要人物对你工作的支持，在企业内部站稳脚步，再培养和巩固自己的“同盟”力量。要建立相应的管理制度和机制，堵住他们利用工作便利谋取私利的漏洞，从制度和流程上先对他们进行约束，不要让他们天天给你捅漏子；时机成熟时，快刀斩乱麻，借力打力，联合其他力量一起行动，一击致命，不能让对手有任何还手或翻盘的机会。因为这种类型的“皇亲国戚”一般情况下是有较大的活动能量的。如果不能一击致命，就最好不好出手，否则你很可能因对手的反扑而伤及自身。

    如果同时面对好几个“吸血虫”，还真是你的不幸！你还得采取“分而化之，各个击破”的策略，不能让他们有联起手来对付你的机会。

    不管你对所谓的“皇亲国戚”采取何种措施，都要和老板做好充分的沟通，要拿出足够的事实和依据，取得老板的充分理解和支持；如果老板不能理解和和支持，他都能容忍这样的情况存在，你最好不要有什么动作。否则，你前面刚做出一个决定，老板可能在后面就会做出一个和你相反的决定。

    即使这样，身在具有复杂“裙带关系”的民营企业，也大可不必畏首畏尾；放心大胆去开展自己的工作吧！你要相信，真正有作为，有思想的老板，他不会放任所谓的“皇亲国戚”在企业内胡作非为，以至影响企业的和谐和长远的发展！

    恰恰相反，很多老板对“家里人”要求更严格。刘永好要求女儿十年不允许抛头露面，不能接受媒体采访；宗庆后的女儿30多岁了，据说还没谈过恋爱；梁稳根的儿子从英国留学回来，在自己公司做事，很多人不知道他是“少爷”；任正非的女儿姓孟，很多年前也鲜有同事知道她是“公主”。