销售指标管理的四大难题及其解决(2)

黄德华

第二，分配销售指标是分配偏差还是分配等同？其实也是两难的问题.但很多销售经理，选择了分配偏差。分配偏差包括分配过量和分配不足。黄德华研究发现，很多企业在销售指标分配过程中故意进行分配偏差。如果个人销售量指标之和大于公司给予销售管理层的销售量指标，这就是分配过量。比如有位销售总监所承担的销售量指标为1亿元人民币，他分给各大区销售经理的销售量指标加起来为1.2亿元人民币，这样销售队伍只要完成90%的销售指标，这位销售总监就100%地完成了其上司交给的销售指标。主张这种操作的销售管理者们认为，这是防地震的最好做法，因为工作中总会出现一些意想不到的情况，比如客户的变化、产品问题或者销售员离职等等。这些额外分配的销售指标将有助于销售管理层实现销售量指标。

如果个人销售量指标之和小于公司给予销售管理层的销售量指标，我们称之为分配不足，或者销售指标缺口。这种情况，通常用在为保护销售员承担公司管理层制定的不现实的销售量指标，不切实际的销售量指标会压走很多销售员，这时销售管理者就采取销售指标分配不足的做法，稳住销售队伍为第一。当然，有些公司存在自然销售，比如，没有销售队伍去耕耘，通过公司品牌带来的销售额，或者公司存在一些不可预见的大额订单，而这些订单的客户不可以事先划分给销售员，这些实际的销售额就计入销售管理层。这种情况下，很多公司就故意留出销售量指标的缺口。

比如，善德公司的浙江省销售量指标为1200万元人民币，有金华、衢州、丽水等地虽然每年有30多万人民币的销售额，但这三地不足以养活一个销售员，善德公司不打算派销售员去经营这三个地方。善德公司的销售经理分配给销售队伍的指标之和为1170万元人民币，销售指标的缺口30万元人民币。销售指标分配不足，金额不能太大，否则销售管理层承担的风险很大。同时会遭受销售员的质疑，金额大，表明可以招聘销售员来承担更多的销售量指标。

其实，不管什么原因，当销售经理在进行销售指标分配时，选择了过量分配或者不足分配，他们就已经在冒个人诚信和指标分配的可信度被消弱的危险。因为当销售队伍了解到他们的销售量指标并不是他们真正应得的销售量指标，他们就会怀疑销售管理层变相减少他们的收入，尤其是销售量指标与销售薪酬挂钩的情况下。卫材公司在2007年的销售指标分配就是明显的分配过量，营销总监承担的销售指标为6.6亿，他分给销售队伍的指标之和为7.1亿，过量4000多万。他们邀请的培训老师，在讲授销售指标分解过程中，就说层层加码的分解指标是销售经理最常规的成功做法，而且会得到公司的默认，因为为公司创造了额外利润。但黄德华从事销售管理12年中，一直坚持“分配等同或分配适当不足”的做法，得到了销售队伍的认可，成功地造就了连续9年超额完成销售指标的辉煌成绩，整个销售队伍充满了信任与诚信。（未完）