提高销售队伍效率从确定管理跨度开始（2）

黄德华

如果医药代表的人数为360，那么基层销售主管为30人，中层销售经理为3-5人，高层销售经理为1人即可。如果反向推算：高层销售经理为1人，有效管理的中层销售经理人数就可以为6人，基层销售主管的有效人数就可以为60人，那么医药代表就可以达到720人，管理的跨度才高效。

但有家在华外企EI公司，医药代表为399人，基层销售主管为57人，基层销售经理为11人，中层销售经理3人，高层销售经理1人。显然管理的层次过多（五层），管理的幅度过小（跨度窄，基层销售主管平均管理7人），基层管理过于臃肿，整个销售队伍的管理效率不高，出现人浮于事。解决这个问题理论上有两种方法：1，扩招医药代表，调整基中层销售管理者，基层销售经理不再管理基层销售主管，直接管理医药代表，这样基层销售管理为61人，中层销售管理者为7人。根据基层销售主管管理10人的跨度，那就要增加211个医药代表；2，消减26名基层销售管理者，基层销售主管消减为40人，中层销售经理为4-5人，高层销售经理为1人。

黄德华认为，第一种方法取决于销售区域潜力与客户数量，如果医药代表人数离队伍规模的边际效益递减拐点还很远，可以采用这种方法。第二种方法一般来说，不会出现边际效益递减，但是辞退基层销售管理者，难度比辞退医药代表要大些。在实践中，EI公司EI公司是既扩招医药代表，又增加基层销售主管，故管理成本急剧上升！

我们知道，管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。法约尔主张在组织中把管理层次和幅度都保持在最低的限度内，他认为15名工人需要一名管理人员，往上各级则以4：1的比数为基础。例如，60名工人要求4名工头则又需要一名监理人，如此类推。管理跨度大，管理的层次就会小，利于组织的扁平化。（未完）