【案例导读】

近期有一篇文章网络上很火，在微信圈里也被一再转发，标题也是触目惊心：“绩效考核毁了索尼”。文中内容大意是：索尼连续四年亏损，去年巨亏63亿美元（这里的去年指的是2006年）。那么，是什么毁了索尼？是绩效考核！绩效考核使职工失去了工作热情，急功近利，本位主义、短视行为；公司为绩效考核统计业绩花费了大量时间和精力，在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向；公司因为绩效考核而失去了创新精神，致使产品滞后盈利能力下降；……

这篇8年前的老文章在朋友圈内一再被放大，有因此而对绩效考核大加鞭挞的，有对公司执行绩效考核抱观望迟疑态度犹豫不决的，更有人引用小米雷军的“去KPI”观点加以辅助论证以全盘否定绩效考核的……似乎，绩效考核已死渐渐成为大家的共识。

然而，真的如此吗？

首先我们来看看这一说法最初出自哪里——该观点出自于前索尼常务董事天外侍郎的文章，他1964年进厂，2006年离开，是索尼的元老级高管。文章写于2007年，距今已有近8年。文中表达了他对索尼未来的担忧，对索尼文化未能传承的担忧，对员工精神状态敬业精神不佳的担忧，对新产品创新能力的担忧，但文中并没有直接说绩效考核是拖垮索尼的全部原因。显然，“标题党”放大了绩效考核对索尼产生的负影响；

 其次，即使是天外侍郎真的认为绩效考核拖垮了索尼，其观点也未必都是100%正确的，这里有他个人思想的局限，也有“身在此山中”的困顿，读者若以其8年前的一家之言就全盘否定绩效管理，显然也是不客观，不辩证的。

 再次，这才是核心，分析索尼业绩下滑的主要原因：

? 所有企业普遍面临的战略定位转型的压力，这是任何一家成长的企业都会遇到的“成长的烦恼”；

? 企业初创时期的激情渐渐退去，成熟时期的索尼已经过了依靠创始人井深大与盛田昭夫等企业家个人魅力和领导力治理企业的时代，但新的管理团队没有传承老的企业文化和索尼精神，亦未能建立起新的文化价值体系加以宣贯；

? 老兵遇到新问题：新一代员工在思想和诉求上发生变化，老的方法已经很难“点燃员工的心中之火”，新的方法、制度未有及时跟上，或只注重了刚性的制度而忽视了柔性的文化传导和共同价值观、使命感、愿景的塑造与传承；

?  市场竞争加剧导致过于追求业绩，而使得企业文化传导趋弱；

? 绩效考核制度本身设计不完善，过于看重结果性指标，业务部门单独以业绩计酬使得跨部门协同失效，致使整体绩效管理效果下降；

?  新技术浪潮对索

尼产品及战略的冲击，互联网智能终端对传统营销思维的冲击，以及高层管理者决策的勇气和前瞻性影响了索尼产品的升级和转型；

?  ……

 一个企业面临挑战、遇到瓶颈在今天互联网+的背景下已是常态，而将其放大聚焦归因为唯一的原因就是“绩效考核”，显然是片面的。当然我们要要看到，任何好的绩效管理工具都不是十全十美的，如何避免绩效考核产生的负面效应呢？我觉得需要注意以下几个方面：

 1.  不能将绩效管理与绩效考核混为一谈，绩效管理的本质是为了帮助企业战略落地实施，目标分解、过程监控，从而促成企业战略达标的手段，说到底是一个战略管理工具，而非对某个员工进行监督、监控并作为员工考核的唯一工具。其前提是企业战略必须是正确的，而不是将企业战略的决策失误、产品定位的滞后反过来归咎于绩效考核；

2.  绩效指标当然要量化，但要与公司战略性指标对接，而非从部门角度、个人角度出发的目标量化；结果性指标当然要监控，但同时要关注过程性指标的达成状况；部门及个人发挥动方案达成度当然要看，但也不能忽视部门间协同指标的关注等

3.  绩效管理永远都只是手段，只有在共同企业价值观的麾下，才会其最大的作用。将绩效考核凌驾于企业文化之上，将绩效考核作为管理的唯一工具，必会导致“管而无效”的结局。管理既要“管事”，更要“管人”，管事主要靠制度，而管人主要靠文化，离开了文化的制度必将成为僵硬的枷锁束缚生产力。所以一个好的管理者是靠文化管理，“管心”而非“管薪”。

 小米的“去KPI”的观点实在特定的企业和部门是适用的，如轻型互联网企业（IT\电商\广告传媒等）、产品研发导向的创新型企业或部门。传统制造业千万不可因为一篇文章而乱了章法，而应在动态完善绩效管理制度上下功夫，做一个“管而不死，放而不乱”的企业。