现在很多企业在人才战略上显得十分被动，没有人才培养计划，没有人才评估标准，没有因材施教，更没有因才使用，后备人才储备严重不足，甚至第一把交椅的接班人都成为困扰企业家的大问题。有资产几千万的企业，老总身兼销售经理、爱人担当财务主管多个职务角色，管理的不规范给企业发展形成障碍，埋下隐患，有不少企业因为人力资源的问题长期得不到解决，设置好的组织结构无法运行，很多工作停滞，日常经营无法有序健康开展，战略目标落空。最近，老师提出人才层次塑造论，我认为十分的及时，这也让我想起了“分槽喂马”术在个别企业中的成功运用。

  春秋战国时期，北方有两种马特别有名。一种是蒙古马，特点是力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，特点是驰骤如飞，一日千里。邯郸有一商人，家里同时饲养了一匹蒙古马和一匹大宛马。起初，商人不知两马各自的特长，总会安排相同的工作给它们，比如让它们一同去驮回货物，这样，力大无穷的蒙古马总是遥遥领先，大宛马所驮货物重量与普通马种无异，因此总体效率低下；而在商人带着随从外出的时候，以速度著称的大宛马则一路飞奔，把蒙古马远远甩在了身后，同样影响了团队的效率。更让商人担忧的是，通常情况下，蒙古马和大宛马都在一个马厩里休息，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其烦。当时恰巧有位“伯乐”来到邯郸，商人于是请他来帮忙解决这个难题。“伯乐”来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：“分槽。”商人依计而行，并按照伯乐的建议，用蒙古马来运输货物，每趟总能负载比其他马匹多2倍的商品，因而效率颇高；同时，商人又用大宛马来传递信息。从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。 
  这则小故事给予我们的启示就是“分槽管理”。曾经记得早在2001年，联想集团宣布联想电脑、神州数码的战略分拆进入到资本分拆的最后阶段。同年，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有“联想”现在，一个开创“联想”未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在“联想”老帅柳传志“世事洞明”的眼光下，圆满解决。联想集团的“分拆”曾被业界视为“分槽管理”的典范。无独有偶，李嘉诚敲定家业接班人的方法与柳传志也是颇为相像，性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。

  实际上，“分槽”的核心就是“分而管之”。

  首先“分”是为了分别开发潜能。曾担任美国罗斯福总统首席顾问的成功学大师拿破仑希尔说：“天才，是放对地方的人才。”所谓“筷子夹菜勺喝汤”，这虽然是最简单不过的生活常识，但是，放在管理学中同样适用。如果你反其道而行，硬要用筷子“喝汤”、用勺子“夹菜”，并不是不能，而是会大大降低就餐工具的效率：你最终是无法“吃饱”的。就像寓言中的商人如果用蒙古马来传递信息，用大宛马来运输货物，就是将“人才”放错了地方。作为管理者，必须对每个人的特长心中有数，这样才能给他们找到适合的岗位，为他们搭建可以施展才华、实现抱负的平台。 古人说：“千里马常有，而伯乐不常有。”不会做伯乐不会开发员工潜能的管理者不是一名合格的管理者。

  其次“分”为了更好的合。法国著名企业家皮尔?卡丹曾经说过：“用人上一加一不等于二，搞不好会等于零。如果在用人中组合失当，常常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。”所以，在一个岗位上，有时两个表现卓越的员工非但不会力量叠加，相反互相倾轧和拆台，就是因为没有“分”好。

  与分槽管理相比，五行企业管理的层次塑造论更加关注层次间的递进性，比如：
       （1）不同层次考虑人才的特长，遵照“能力优先”的原则，针对性打造；

       （2）每个层次培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；

       （3）同一层次上难分伯仲，就把跑道划开，使其各得其所，在竞争中有效发挥效能。