要领导一个组织进行建设性的变革，领导者首先必须确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。

远景的关键之处不是它的独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益，以及它能否很容易被转化成一个切实可行、具有竞争性的战略。

当郭士纳（Lou Gerstner）1979年就任美国运通公司（American Express）旅游相关服务（TRS）分公司总裁时，这家分公司正面临着美国运通130年历史中所遇到的最大挑战。数百家银行正在或打算通过Visa卡和万事达卡来开通他们的信用卡服务，这将和美国运通卡形成竞争。此外，20多家金融服务公司正在进入旅行支票业务。在一个成熟的市场上，这种竞争的加剧通常会造成利润下降和增长受阻。

但郭士纳并不这么看。加入美国运通前，他已经为TRS当了5年的咨询顾问，对这个亏损的旅游部以及竞争渐趋激烈的信用卡业务进行过分析。郭士纳和他的团队探讨了经济、市场和竞争等方面的一些基本问题，对这项业务有了深入的了解。在此过程中，他制定了TRS的一个远景，而这一远景看起来根本不像一个成熟行业里有130年历史的公司所制定的。

郭士纳认为，尽管面临着来自数千家银行的Visa卡和万事达卡的冲击，TRS有潜力成为一家充满活力和不断成长的企业。关键是要把重点放在国际市场，尤其是美国运通一直用最优质的产品去服务的相对富裕的顾客。通过进一步细分这一市场，积极、广泛地开发新的产品和服务，并在提高生产力和降低成本上进行投资，TRS能够向有足够闲钱从TRS购买更多服务的顾客提供尽可能好的服务。

上任后的一周内，郭士纳把这家信用卡公司的管理人员召集起来，向他们询问开展业务的所有基本原则。他特别对两个被普遍认同的看法提出了质疑：一个是公司只应该有一种产品——绿卡；另一个是这个产品的发展和创新潜力有限。

郭士纳还迅速采取行动，建立一种更具创业精神的文化，雇用和培训能够与公司一起成长的员工，并向他们清晰地传达公司的总体方向。他和其他高级经理们对明智的冒险行为给予奖励。为了发扬创业精神，他们反对不必要的官僚作风。他们还提高雇用标准，成立了TRS毕业生管理项目。该项目为极具潜力的年轻人提供特别的培训，让他们有丰富的经历，使他们能频繁地与最高层管理人员接触。为了鼓励TRS的员工冒险，郭士纳还创立了名为“业绩优异者”的计划，以认可和奖励真正卓越的客户服务——组织远景中的一个核心信条。

这些激励措施很快就带来新的市场、产品和服务。TRS大力地开拓海外业务。到1988年，美国运通卡以29种货币发行（而10年前只有11种）。该公司还极大地致力于两个历来不被重视的细分市场：大学生以及女性。1981年，TRS结合信用卡和旅行服务的力量，为企业客户提供了一个监督和控制旅行费用的统一系统。到1988年，美国运通己经发展成为美国第五大直邮销售商。

其他新产品和服务包括：为用美国运通卡购买的所有商品提供90天的保险、美国运通白金卡以及叫运显卡（Optima）的一种循环信用卡。1988年，公司还开始改用图像处理技术来开具账单，这既为顾客提供了更方便的月度账单，又使开具账单的成本减低了25%。

通过这些创新，在1978年到1987年期间，TRS的净收入惊人地增加了500%，相当于大约18%的复合年增长率。这个业绩超过了许多所谓的高科技或高增长公司。就1988年28%的股本收益率而言，该公司的业绩也超过了大部分低增长、高利润的公司。