领导者在带领组织进行建设性的变革时，必须做的第二件事是：让员工协调一致。

现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有人拥有绝对的自主权，大多数员工都通过自己的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工发生联系。在组织寻求变革的时候，这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。

使员工协调一致，也是查克?特罗布里奇（Chuck Trowbridge）和鲍勃?克兰德尔（Bob Crandall）在伊士曼柯达所做的事情。

柯达于20世纪70年代初进入复印行业，专注于技术复杂、每台平均售价约为6万美元的机器。在接下来的10年里，这个行业发展到年收入近10亿美元。但是，这一行业的成本非常高，难以获得利润，问题几乎比比皆是。1984年，柯达不得不注销了4,000万美元的库存。公司里的大多数人都知道存在问题，但他们在如何解决问题上无法达成一致。

因此，查克?特罗布里奇在出任新成立的复印产品集团（成立于1984年）总经理的头两个月里，会见了集团里的每一个重要人物以及柯达内部对复印机业务可能起重要作用的人员。尤其重要的一个领域就是由鲍勃?克兰德尔领导的工程和生产部门。

特罗布里奇和克兰德尔为工程和生产部设定的远景目标很简单：成为一个世界级的制造厂，造就一个官僚作风更少、更加分权的组织。然而，这个信息难以传达，因为不管在复印产品集团还是在柯达旗下的大多数分公司，这个远景目标与以往的宣传内容大相径庭。于是，克兰德尔采取了许多措施来强调新的方向，并使人们与之保持一致。这些措施包括：与直接向他汇报的12个人每周开会；每个月举办“复印产品论坛”，他手下每个部门来一名不同员工与他见面；对近期的改进和新项目进行讨论，以取得更好的成绩；召开经理们与各自部门所有员工见面的季度“部门现状”会。

克兰德尔和所有直接向他汇报的人还会每月一次地与组织内某个领域的80到100名员工见面，讨论他们想讨论的任何事情。为了与他的最大供应商柯达设备事业部（提供1/3用于设计和生产的零件）协调一致，他和手下的经理们每周四和那个部门的高层经理共进午餐。后来，他创立了一种被称为“业务会议”的形式，会上他的经理们就一个具体的议题，如库存或者主要时间表，与12到20个人讨论。其目的是：让他的1,500名员工每年至少参加一次这种只关注一个议题的业务会议。

特罗布里奇和克兰德尔还把书面沟通纳入他们的工作。员工每个月会收到一份4到8页纸的《复印产品期刊》。员工还可以通过一个叫“对话信”的活动，以匿名的方式向克兰德尔和他的高级经理们提问，并且保证得到回复。不过，最明显和最有力的书面沟通方式是图表。在餐厅附近的一个主要走廊里，这些巨大的图表清晰地显示，与艰巨的目标相比较，每种产品的质量、成本和运输情况如何。在整个制造区还零星分布着这些图表的100个具体版本，反映着具体工作小组的质量水平和成本。

这个竭力促使员工协调一致的过程在6个月后初见成效，一年后效果更加明显。这些成功使得远景信息更加可信，也帮助吸引了更多人加盟。在1984到1988年间，某一主要产品线的质量提高了将近100倍。每个单位的次品数由30下降到0.3。经过3年时间，另一产品线的成本下降了近24%。按时送货率，则由1985年的82%上升到1987年的95%。在此期间，尽管产量在增加，但是库存水平却下降了50%。此外，如果按每个生产人员的生产件数来计算，在1985年到1988年间生产率提高了一倍多。