除了确定方向、让员工协调一致之外，领导者必须做的第三件事是：激励员工。对于领导而言，实现一个远景目标需要对员工加以激励和鼓舞——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。

在激励员工方面，宝洁公司（Procter & Gamble）表现得非常出色。

从1956年成立起，在以后的大约20年时间里，宝洁公司的纸品事业部因其消费品良好的质量、合理的定价和良好的营销而鲜逢对手。然而，到了20世纪70年代末期，该事业部的市场地位发生了变化。新出现的剧烈竞争使宝洁受到重创。例如，据行业分析人士估测，该公司一次性尿布的市场份额，从70年代中期的75%下降到1984年的52%。

就在这一年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）来到纸品部担任副总经理。此前，他曾在宝洁旗下规模较小、发展较快的软饮料事业部工作了3年。他到来后发现，这是一个非常官僚和集权的组织，过度专注于内部的职能性目标和项目。几乎所有关于客户的信息都来源于高度量化的市场调查。技术人员因为节约成本而得到奖励，销售人员则一门心思放在销量和市场份额上。于是，这两个部门的人几乎要大打出手。

1984年夏末，高级管理层宣布尼科洛西将在10月成为纸品部的一把手，而在8月他就已开始非正式地管理该部门。他马上开始强调把部门变得更有创意、更具有市场导向的必要性，而不是仅仅争取成为一个低成本的生产商。“我必须让人们很清楚地知道，”尼科洛西后来说，“游戏的规则已经变了。”

新的方向包括更加强调团队精神和多重领导角色。尼科洛西推行了以小组来管理部门及其具体产品的战略。10月，他和他的团队自封为纸品部的“委员会”，开始每月召开一次会议，后来每星期开一次。11月，他们成立了“品类团队”来管理他们主要的品牌群（如尿布、卫生纸、纸巾），并开始把职责下放给这些团队。“不要迈小步，”尼科洛西强调，“要大跃进。”

12月，尼科洛西有选择地在某些活动中参与更具体的工作。他与广告公司会晤，结识关键的创作人员。他要求尿布的营销经理直接向他汇报，这样就减少了企业等级中的一个层级。他与正在从事新产品开发项目的人员进行更多的交谈。

1985年1月，委员会宣布了一个新的组织结构，这个结构不仅包括品类团队，而且还包括新品牌的业务团队。到春天的时候，委员会打算策划一项重大的激励活动，向尽可能多的人宣传新的纸品部远景目标。1985年6月4日，纸品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人员，加上地区销售经理和纸厂的经理们，总共数千人在当地的共济会会所（Masonic Temple）举行会议。尼科洛西和其他委员会成员描述了组织的远景目标：“我们中的每个人都是领导者。”这一活动被全程录像，编辑后的资料被送到所有的销售处和工厂，以便每一个人都能看到。

所有这些活动帮助营造了一种创业氛围，激励很多人去实现新的远景目标。大部分创新来自与新产品打交道的人们。1985年2月首次推出的超级帮宝适（Ultra Pampers），把整个帮宝适（Pampers）产品系列的市场份额由40%提高到58%，利润率也从持平转为赢利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的几个月内，公司整个品牌的市场份额增长了150%。

员工的其他积极行动更多地与他们的职能领域相关，其中一些行动来自最低层的员工。1986年春天，事业部的一些秘书受到新文化的鼓舞，成立了一个秘书网络。这个协会下面还设立了培训委员会、奖励和认可委员会，以及“未来秘书”委员会。一个纸品部的秘书说：“我看不出我们为什么不能也为事业部的新方向做点贡献。”她的话代表了她的许多同行的感受。

到1988年年底，纸品部的销售收入在4年间上升了40%，利润上升了68%，而这些都是在竞争更为残酷的环境下发生的。