课程大纲                                            

一、前言

1.       企业绩效管理中碰到的典型问题及分析

2.       企业管理者的遗憾是什么？

3.       影响企业绩效管理不成功的主要因素是什么？

4.     演练与问题讨论

A公司的高工资没有换来企业员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？

二、企业绩效管理概述

1.       从人力资源管理大厦角度分析绩效管理与HR关系

2.       什么是绩效？

3.       如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）

1)      绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）

2)      绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）

4.       为什么要进行绩效管理

1)      员工的困惑（案例）

2)      经理的困惑（案例）

3)      对组织的回报（案例）

5.       部门经理为什么难做？

6.       到了年底如何对下属进行评价（分A、B、C、D等）？

7.     讨论：贵公司在绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？

8.       企业中的主要评价体系有哪些？

9.       绩效管理中管理者的作用是什么，对管理者的能力有何要求？

10.    绩效管理系统能够帮助企业解决什么问题？

11.    绩效管理系统解决方案：绩效管理系统理论

12.    管理实践中的绩效管理过程

13.    良性的绩效管理循环

14.    案例分析：工程师为何选择离职？

15.    企业绩效管理的十大误区

16.  讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）

三、 企业绩效管理体系（简介）-思路指引

1.       绩效管理体系是如何运作的-架构运行图

2.       绩效目标体系—明确绩效管理做什么？

3.      绩效管理程序--明确绩效管理怎么做？如何将部门KPI落实到岗位或个人？

4.      绩效考核制度--明确如何规范绩效管理行为？

5.      绩效管理组织与责任体系—明确谁组织绩效管理工作及责任主体是谁？

四、绩效管理体系之绩效目标体系

1.      KPI的定义

2.      为什么要引入KPI

3.      KPI的作用

4.      KPI与绩效目标的关系

5.      KPI设计流程（期间穿插案例、故事或游戏）

1)     明确组织的战略和战略目标（案例）

Ø  实战演练1：确定学员所在企业战略目标

2)     确定公司业务重点-鱼骨图（KRA&案例）

Ø  实战演练2：确定学员所在公司业务重点—鱼骨图方法

3)     确定KPI（案例）

Ø  传统财务指标的局限性

Ø  KPI与传统财务指标的联系与区别

Ø  如何设计KPI？--KPI设计的几种基本方法简介

ü  外向导向法

ü  内部导向法

ü  综合平衡记分卡

4)     KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系（案例）

5)    

引入流程绩效管理理念

1.      为何要谈流程绩效

2.      流程绩效对企业有何益处？

3.      为何很多组织不谈流程绩效？

4.      流程绩效如何操作？

5.      流程绩效与企业绩效管理的关系？

6.      案例分享：

1)     国内某知名通讯企业关于产品线的考核指标

2)     南方某知名家电企业研发中心KPI指标分解实例

7.     实战演练3：根据学员所在企业的某部门（由学员选定）进行部门KPI设计练习

五、  绩效管理体系之绩效管理程序（核心部分-KPI如何落地）

1.     绩效管理四步曲—如何进行绩效管理操作？

2.     实例分享：IBM公司的绩效管理循环

3.    部门经理的KPI怎么往下落实

1）.部门KPI指标如何往下分解

.....

3）.岗位或员工的个人绩效承诺如何制定

4.    如何产生好的绩效

1）.以主业务的发展带动员工的成长

2） 员工绩效的跟踪和辅导

3）.员工绩效的评价与反馈

4）.员工绩效的结果运用

5.     绩效管理程序

1)      绩效目标与计划

2)      绩效诊断与辅导

3)      绩效考核与反馈

4)      绩效结果运用

6.     绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、评价与反馈、结果运用）是如何运行的？

7.     绩效目标与计划阶段

1)     岗位绩效计划的定义：

Ø  上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作；

Ø  定义岗位绩效评定方法；

Ø  分析并克服工作障碍；

Ø  就工作达成一致共识的过程。

2)     岗位绩效计划制定流程

Ø  重新明确岗位职责

Ø  选择、分解KPI到岗位

Ø  确定各KPI的权重

Ø  确定基本目标值和挑战目标值（目标的设定必须符合SMART法则）

Ø  检查/审核

3)     讨论：如何将岗位绩效定性目标SMART化？

4)     岗位绩效指标示例（如：某企业职能部门经理岗位绩效指标）

5)     业界优秀实践PBC介绍（岗位或个人绩效管理工具之一）

Ø  PBC是什么？

Ø  为什么要推行PBC？

Ø  如何制定PBC？

Ø  PBC制定的要求

6)     岗位绩效目标之来源

7)     岗位绩效目标之内容

Ø  赢的承诺（WINNING）          

Ø  执行承诺（EXECUTION）

Ø  团队承诺（TEAMWORK）      

Ø  目标、执行、团队间的关系

8)     绩效目标之衡量指标

9)     业界成功实践：《员工成功合约CTS》介绍（岗位或个人绩效管理工具之二）

10)

实战演练4：如何制定个人绩效承诺计划？

8.     岗位绩效辅导阶段

1.  如何帮助员工对岗位绩效进行诊断

2.  如何帮助员工不至于偏离计划和目标

3.  如何收集员工行为/结果的关键事件和数据，以备后续评价

4.  什么时候需要指导与支持？

5. 从哪些方面指导？

6. 如何及时发现下属的支持要求？

9.     岗位绩效评价阶段

1)     岗位绩效考核在绩效管理中的位置及作用

2)     岗位绩效考核的流程、原则、方法

3)     HR同各级管理部门主管之间的角色分工

4)     岗位绩效考核的信息来源

5)     岗位绩效考核关注点

6)     岗位绩效考核的误区

7)     企业在奖励员工方面最常犯的十大错误

8)     团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系

9)     如何面对员工对绩效结果的质疑或投诉

10)  讨论：绩效评价的结果是否公开？

11)  绩效面谈的几大障碍

12)  绩效面谈实例分析

13)实战演练5：部门主管如何与下属进行绩效沟通/绩效面谈 ？

14)绩效面谈教学片视频分享

10.  岗位绩效结果运用

1)     绩效考核结果运用的领域

2)     企业薪酬的构成及特点

3)     企业薪酬制度的三个平衡

4)     薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系

5)     如何根据绩效及任职资格调整薪酬

Ø  企业职员的双重晋升机制

Ø  技术任职资格等级划分

6)     任职资格认证与绩效考核之间的关系

7)   讨论：请每个小组代表提出1-2种关于“结果运用”方法并与大家分享

六、绩效管理体系之绩效考核制度

1.     考评体系的基本假设（案例）

2.     如何处理犯错的下属（录像视频）

3.     绩效考核制度（案例）

Ø  分类分层绩效考核制度

Ø  如何对中高层管理人员进行绩效考核？

Ø  如何对中基层员工进行绩效考核？

Ø  绩效考核的过程如何？

Ø  绩效评价结果等级如何确定

4.     企业在奖励员工方面最常犯的十大错误

七、绩效管理体系之绩效管理组织与责任体系

1.         影响绩效的宏观因素有哪些？

2.         绩效管理中有哪些角色？

3.         绩效管理组织与责任体系是如何运行的？

4.         绩效管理的应用回报是什么？

结束语：

绩效管理体系是一种最有利的杠杆，只有朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。

课程总结

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