从一段不相干的故事开始。
13世纪，还是骁勇善战的蒙古骑兵手持马刀和弓箭横扫亚欧大陆的时间，那个时候，蒙古骑兵凭着灵活机动的战术，勇猛的冲锋，高超的战斗技巧，先后灭掉四十多个国家，建立起史上最庞大的帝国。
然后漫长的历史过去，朝代更迭，转眼间到了清朝末年。
1860年，第二次鸦片战争，在通州附近的八里桥，由清军统帅僧格林沁率领的精锐蒙古骑兵，面对不到己方三分之一的装备前膛燧发枪和滑膛炮的英法联军展开决战，奋勇冲锋，继而惨败收场，尸横遍野，而英法联军那边仅付出了死亡5人的代价。
战斗最激烈的时候大致是这样的：
战斗打响之后，两军相持了一段时间。僧格林沁的骑兵曾一度逼近敌军指挥部，冲到距敌人不到五十米远的地方，但是接下来没有发生“短兵相接”的战斗，他们的弓箭也没有对躲在壕堑里的法国士兵造成威胁。相反，法国士兵“每颗子弹打出去，总有某个骑兵落马”，冲到前面的骑兵“遭到密集火力的狙击，许多人和马都被打死”。但是人数众多的蒙古骑兵，还是呐喊着冲了上来。正在这时，“由于道路很坏”，一度“中途被阻”的法军大炮赶到了，炮弹准确地落在蒙古骑兵中间，骑兵开始溃散了。清军指挥官之一的胜保也被炮火击中，坐骑被炸死，他本人也多处受伤，被抬下火线。“炮弹倾泻在桥上”，“桥栏上的大理石被炸得粉碎”，“桥板上安放着的石头老虎(按:应该是石狮子)也给炸坏了”。炮火迫使清军开始无秩序地后退，法军乘机出击，士兵们端着刺刀扑向八里桥。尽管守桥的清军非常勇敢，“他们中没有一个后退，全都以身殉职”。八里桥被法军占领了。
这是军事史上被作为封建骑兵与近代军队作战的标志性战斗，从此，骄傲了六百多年的蒙古骑兵，惨淡收场。
然而历史的车轮并没有停下，很快超越前膛枪的后膛枪便诞生了，简单说，就是装弹的方式以前是从枪管前面装进去，变成了从枪械后面装进去，这种枪看起来只是改变了装弹方式，实际上相较前膛枪有着相当大的优势，比如射击更精确，装填速度和发射速度更快，装弹不再竖起枪身，可以采用散兵战术，趴在地上隐蔽射击，而不再是像前膛枪那样需要大家站成密集的线性队列进行齐射。
于是距离八里桥之战仅仅过了六年，装备着前膛枪的奥地利和装备着后膛枪的普鲁士开战了，一场战争又变成了屠杀，奥地利在人数占据绝对优势的情况下，损失往往是普鲁士的数倍。一位奥军上校说，（由于前膛枪必须站着装弹，装弹速度又慢），在战斗中，他的士兵总觉得自己大部分时间都是处在没有武装的情况之下，而普鲁士人却总是准备着开火。
到了后膛枪的时代，前膛枪的战术必定要被彻底抛弃。如在土俄战争的时候，也曾有不少保守的将军曾经反对散兵战术，强调士兵挺直身子冲锋是勇敢的行为，而这种成见往往只换来士兵无谓的牺牲而已。
从古至今，技术从来不仅仅是一个工具，重大的技术变革本身就隐喻着思想的变革，这种变革带来的是人类思考、行为的动机和方式的不可逆的颠覆，如同我们现在无法想象中世纪没有电灯的生活，也无法想象没有汽车和飞机的旅程。
在这个过程中，技术最初必然是作用在生产力上，而生产力的提升必然带来生产方式、生产关系的改变，接着，生产方式、生产关系的改变必然导致的是价值创造、价值分配模式的改变，进而影响到组织行为模式的改变，甚至于社会各阶层的此消彼长。 因此我们会发现在世界历史上，几乎所有重大的历史进程，追根溯源，都有技术进步的因素在背后发生作用。
例子很容易举，一个蒸汽机，就把人类从田园牧歌式的农耕时代，带入了高效精密标准化的工业时代，而这时候农耕时代存在于贵族、庄园和农奴之间的管理模式再也无法被用于工业时代，于是人们开始思考属于工业时代的管理，于是我们在亚当斯密之后，又有了泰勒、巴纳德、德鲁克……
然后带来巨大改变的是电力、计算机、工业自动化，现在是互联网。
今天，面对互联网的技术进步，不少人还不断强调，一切都没有改变，互联网仅仅是个技术工具，他没有改变管理，没有改变市场，没有改变经营战略。 这个时候我仿佛看见19世纪晚期，一队手持着前膛枪，按线式队列肩并肩站立着的精锐之师，面对着一队手持后膛枪，按散兵阵型匍匐在地上或隐藏在掩体后面的小股部队，固执地完成着装弹、举枪、齐射的动作。
如今的经典管理理论，在我看来，就如同一本拿着前膛枪作战的步兵操典，因为他们有太多的相似之处。
第一，他们都看起来相当的反人性，无论是前膛枪时代“排队枪毙”的线式队列，还是工业时代把人物化到极致的流水线作业，都给人一种“把人不当人”的感觉，某种程度上会让第一次看见的人感觉这种做法非常愚蠢。
第二，这种反人性在当时特殊的技术条件下，是有其相当的合理性的，比如线式队列其实是为了抵消掉枪支射速慢、不精确的问题，以量的优势去弥补质的不足，而工业化生产则是为了让人去弥补机器“简单”、“不智能”的弱点，哪怕这个动作对于经过训练的人来说只是简单重复动作，但对于机器来说，要去实现这种“最后一公里”的功能的边际成本远远高于雇佣一个廉价劳动力，那是复杂的机械设计，不是如今的一行代码。 第三，这种做法经过一定时间的沉淀会被固化为某种“文化”，比如军官会认为散兵阵型是“懦弱”的表现，比如管理者会认为体系、流程的缺失是“混乱”的表现。 第四，当新的技术出现时，反人性的做法会立刻受到挑战，比如后膛枪之于线性队列，比如计算机、自动化、机器人之于工业化生产。 那么在互联网出现的今天，经典管理学会不会如象征田园牧歌的中世纪城堡一样在蒸汽机的隆隆声中轰然崩塌，在万物萧条中出现管理学的第一次冬天。
会的，我现在坚定地认为。不信可以看看现在的战争是怎么打的。
经典管理学的丧钟
众所周知，工业社会产生了强大的企业组织，这种组织同时建立在降低交易成本和提高生产力的动机之上，以价值创造为目的，同时有无数人为获得价值分配而依附于组织。 于是一个个如庞然大物般的组织裹挟着无数人的生命，在工业社会横冲直撞，谱写了一首首激荡人心的企业传奇，而经典管理学的研究对象正是这些企业。
但正如我们都知道的，前提改变之后，结论亦有可能会改变，如果外部交易成本等于甚至低于内部交易成本，或者如果我们找到了可以挖掘出更大生产力的协作形式，必然导致组织的变异甚至消失，以目前的组织模式作为研究对象的经典管理学必然会被挑战甚至颠覆。 而这件事情正在发生，在交易成本方面，如今互联网技术的发展，极大地拉近了人与人的距离，便利了人与人的连接，降低了人们的沟通成本，直接作用于组成外部交易成本的搜寻成本、谈判成本和履约成本。于是我们发现纵向一体化的组织发展路径已经开始崩溃，一个企业的财务、人事、供应链、市场，乃至于技术和设计等部分全部可以外包，而一个优秀的人才变得越来越不依赖于一个组织。 在生产力方面，如今科层式的组织与其说是促进生产力提升，毋宁说是遏制生产力发展，在科层、流程的禁锢之中，组织变得越来越保守、僵化，面对变化日益剧烈的市场，显得越来越慢。而组织中的优秀人才不得不将极大的精力用于应付各种组织的管理行为而无法聚焦于价值创造，特别是低阶员工中的优秀人才，其职业发展和能力发挥被科层和流程紧紧绑在组织的一个角落，其创造的价值直接被经理人评价而不是被客户或市场评价，其发声不被组织所重视，等等组织所产生的弊端，都会导致人才的埋没和阻碍其价值的最大化发挥。 于是在这种情况下，人才实现自我价值最好的办法就是脱离对组织的依赖，借助互联网实现与工业时代完全不同的协作，比如我可以和几百个小伙伴一起众筹一个咖啡馆，可以利用自己的闲置资源或一技之长加入Airbnb或者Uber这样的平台随时赚钱，甚至可以通过打造自媒体获取广告收益，这些方式在工业时代是无法想象的，那时候人们崇拜资本和组织的力量，而在每一个节点都获得平等关系的互联网时代，任何一个刚刚从硅谷车库里面创办的小公司，只要有好的创意，就能把巨无霸式的百年跨国企业打得毫无还手之力。
这种现象不一定是去组织，也不一定是再组织，而更像是组织边界的消失，消失的结果更像是一种基于互联网下“自由人的自由联合”的泛组织，但这个组织已经不再是上文所说的组织，甚至不属于人类历史上存在过的任何一种组织。所以，我们需要全新的组织理论去解释，而不是寄希望于在目前的理论中去阐释。
明明有汽车可以开，我就不用再去找一匹更快的马。
也许有人会问，这种情况只适用于快速变化的场景，而不适用于静态场景，在静态场景下，将能力固化在流程上，就可以降低对优秀人才的依赖，使组织保持高效的生产力。 这是经典管理学的妥协，把自己看成了面对相对论和量子力学领域突破的经典物理学，让自己依然保持对低速宏观状态下的物质世界的解释权。
但很不幸的是，属于经典管理学的“低速宏观状态”正在消失。
在人工智能、机器人、3D打印技术的不断迭代发展中，几乎所有的静态场景目前都可以被视为可替代的，这不仅仅覆盖了目前已经发生剧变的供应链环节，甚至包括部分需要较高等级思维进行处理的环节，比如交通工具的驾驶、新闻的撰写。当人从这些曾经看起来似乎可以“万年不变”的“低速宏观状态”中解脱出来，用于解释“低速宏观状态”的经典管理学，很容易就被计算机科学所替代了，兴许会变成“人工智能管理学”或者“机器人管理学”。
还是那句话，技术的背后，是思想。
管理学的真正春天
雪莱在《西风颂》里面写过，“冬天来了，春天还远吗”。如果经典管理学的冬天真的来到了，那后面会不会迎来下一个春天。
我的答案是，会的。
但在如今这个跨界频发的社会，这个春天不会来自于管理学自身，而来自于其它领域的嫁接，在目前来看，能够对管理学产生改变的力量有两股，一个来自于技术洞见，一个来自于设计思维。
在互联网的发展下，在管理中融入技术的洞见是最易见的策略，技术的优势在这个时候一方面代表着企业运营和管理动作的简化，一方面代表着对以前所隐藏着的事实的发现，这两者的结合足以改变我们对管理的理解。
比如Google的氧气计划(Project Oxygen)，用数据挖掘和分析的方式，统计了包括超过10000项对经理人的观察，超过1000个变量，包括各种不同的业绩评估、调查回馈和其它报告，完成了对“什么样的领导力模型是最适合我们的”这个问题的回答，最后发现的八大特征完全来自于公司员工个体认知的最优化整合，形成一种自下而上的建构。 Google的People Operations部门已经使用大数据技术完成了对多个领域的分析，比如面试的最佳次数、薪酬福利的最佳效用方案、对员工离职可能性的预测，甚至于细节到午餐的队伍长度和盘子大小。
没有大数据技术的应用，经典管理学面对这些问题是无能为力的。这就是技术的魅力，他可以让我们面向未来，而不是只会引用过去。
除了技术洞见，设计思维同样是值得注意的一个概念，这个概念的宝贵之处在于让我们有更多的维度去理解一个复杂和快速变化的世界。设计师面对的客户，往往并不清楚自己真正要什么，而设计师必须通过对客户的心理、行为、体验的理解，输出能够让客户惊喜的结果。
而经典管理学在无法被澄清的目的面前，往往无能为力，他们倾向于去把一个事情界定清晰，严丝合缝，就如同设计一台机器。这就是工业时代的遗毒。不信我们随便翻开一本介绍人力资源的书，里面往往都是从职务、职位和岗位这个最基本的概念开始介绍，然后开始讲人岗匹配。 可是在现实中，市场变化太快，基于战略和业务对能力的需求的变化，随时都有新的岗位产生，也有旧的岗位消失，导致精确的人岗匹配变得越来越困难，因而所需的工作量变得越来越大，照这样下去，不远的某一天，人岗匹配将变成一项不可能的任务。 如果岗位消失，组织理论的基础之一——分工体系，便受到了首当其冲的挑战。事实上是现在对人才的需求已经越来越要求综合能力与端到端的视野，用以适应任何可能的变化，而以往基于专业和层级的分工，变得越来越不实用。
管理学的冬天并不可怕，可怕的是我们不试着生火取暖。
管理会改变，但总有些东西是不会改变的，这就是人本身。人性不会改变，现代的管理不是改变了人性，而是被工业时代异化之后的人性的解放和回归。
而千百年来，人类已经在科学、心理学、经济学等领域里不断地研究人性，而其中许多结论尚未被管理学所消化。再者，如今我们有了互联网、大数据、机器学习这样的技术，能帮助我们以实证的方式重新验证那些我们曾经奉之为圭臬的理论。而在实证的基础上，管理学的哲学基础会不会从理性主义向经验主义迁移，从构筑在理论模型上，向构筑在场景上转变，这未尝不是一种相当大的可能性。 往冬天的雪地里刨一刨，随处都是可供生火的木材，只要我们还没有丧失弯腰的想法和捡拾的能力。
或许，有一天当我们的子孙看到这些工业时代的管理思想，也会像看一部美国独立战争或欧洲拿破仑战争的电影一样，指着那些面对面“排队枪毙”的前膛枪部队，惊愕地说为什么历史上会有这么愚蠢这么反人类的战斗方式？
然后我们呵呵一笑，告诉他说当时的人也是没办法不得已而为之云云，然后抬起头，四十五度角仰望天空，然后泪流满面。
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