叶子-闫兰21:21
就需要这样尖锐
伟业10 billion 21:21
到外部采购不是帮了竞争对手了吗？
iKnow 21:23
黄总说的是，到外部采购不是帮竞争对手了嘛？所以不可以外部采购。所以这也是阿米巴的问题所在。
么么哥21:23
阿米巴是不是不让外部采购？
iKnow 21:23
肯定不让啊！可以外部采购就是真正市场化，不是阿米巴。 么么哥21:21
老蔡：你们咋运作的
深蓝21:21
让配合的更有效率，这样用户感受好就会提高产值
iKnow 21:21
智华，因为我很早就研究阿米巴。而且海尔也是类阿米巴，我认为
嵘嵘21:21
嗯，这点上我们是会控价的，全省统一价
么么哥21:21
利益最大化是企业永恒的追求
嵘嵘21:22
不知道我对蔡总问题理解对不对
叶子-闫兰21:22
@曾嵘―湖南oppo-HRD价格体系指定权没有开放，
iKnow 21:22
我的阿米巴肯定有意见的，我也是独立核算，我的兄弟们也要挣钱啊！别的阿米巴卖的这么贵，我少挣钱了！
嵘嵘21:22
我们还是听听蔡总分享吧，他们算是国内这块的no1
叶子-闫兰21:22
公司其他部门怎么参与？或者有什么职责权限调整？
谭慧21:23
按闫总的引导：
经营单位有真正的人事权
内部流程清晰简洁能控制风险
叶子-闫兰21:23
回到这个问题来，老蔡问的就是这问题，@恒舒-JPM-HRD能回答一下你们是怎么做的吗？
深蓝21:23
额，我对阿米巴的理解和蔡总不一样。
伟业10 billion 21:23
愿闻其详
深蓝21:23
我认为独立核算只是阿米巴的一部分，但不是核心部分
叶子-闫兰21:24
现在进入@恒舒-JPM-HRD和@蔡元启-海尔-全球人才平台总监交锋阶段[呲牙]
iKnow 21:24
讨论的不是啥是核心，是如何解决阿米巴的问题。这个问题很制约阿米巴模式的
么么哥21:24
iKnow 21:24
海尔是准市场化，可以外部采购。但有一些也不允许。不是完全放开 么么哥21:25
貌似海尔模式很成功。
谭慧21:25
这个是痛点@蔡元启-海尔-全球人才平台总监[强][强][强]
深蓝21:25
阿米巴是提高效率，市场化是降低成本，但这个其实是有冲突的 叶子-闫兰21:25
@恒舒-JPM-HRD赞同
谭慧21:25
但是两个的目的是提高利润@恒舒-JPM-HRD
iKnow 21:25
恩。是的
叶子-闫兰21:26
@通程-谭慧企业的一切行为都是为了利润
深蓝21:26
海尔是制造型企业，降低成本是非常重要的，所以采用这种方式，我非常认同
iKnow 21:26
阿米巴的核心思想是很好的，就是独立核算。其实我们比稻盛早好久了，只不过我们的理论体系不叫阿米巴，叫“大包干”。
嵘嵘21:26
同意
深蓝21:26
这里提起的就是一个阿米巴的应用场景的问题了，
么么哥21:27
我们也是制造企业
冯华21:27
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监大包干很接地气！
么么哥21:27
是学海尔还是学阿米巴呢
谭慧21:27
原来的中国貌似叫“家庭联产责任制”
深蓝21:27
制造业都跳出来支持海尔了
叶子-闫兰21:27
@恒舒-JPM-HRD继续
iKnow 21:27
大家想下我们刚过世的万里同志做过什么？比稻盛早多了吧？要吃米找万里。搞承包，不是阿米巴么？
深蓝21:28
邱总，那要看利润的组成部分了，看是成本导向，还是营销导向
么么哥21:28
营销导向
伟业10 billion 21:28
还是不太一样
iKnow 21:29
大方向是一回事。只是我们搞农业，稻盛搞工业
伟业10 billion 21:29
包产到户，它的很多部分和外部是联通的
叶子-闫兰21:29
我们今天希望看到阿米巴的操作过程，事后理解和评价可以下期进行
伟业10 billion 21:29
对，如何操作
iKnow 21:29
核心是一样：自挣自花，独立核算，激活每个人的积极性，
叶子-闫兰21:29
可以开一个阿米巴连载讨论
么么哥21:29
我们有个子公司内部也搞包干，但是有的销售月月往公司交钱，大家怎么看？ 叶子-闫兰21:30
包干可以作为下一的讨论主题吗，或者包干与阿米巴的对比
iKnow 21:30
这个可以有。哈哈
么么哥21:31
这个话题可以延续
叶子-闫兰21:32
大包干是中国人独创，可以和日本人的阿米巴进行下一期的pk
深蓝21:31
咱们群里谁家公司来了，他们独立核算自负盈亏，人力资源部为了营业额都快愁死了 叶子-闫兰21:32
今天回到阿米巴上来。@恒舒-JPM-HRD继续@曾嵘―湖南oppo-HRD继续
深蓝21:32
iKnow 21:33
稻盛是在京瓷做的阿米巴，制造业，销售服务型也应该可以。 叶子-闫兰21:33
@恒舒-JPM-HRD说说你的理由
深蓝21:33
制造型企业或者成本以制造为重的公司，实施阿米巴是有较大难度的，主要看利润的主要导向
叶子-闫兰21:34
深蓝21:35
制造业通常要么以产定销，要么以销定产，阿米巴只有以销定产的模式下且产业链不是太复杂太长的时候才可以用
叶子-闫兰21:36
@恒舒-JPM-HRD那你们实施后业绩或者利润有什么变化？
iKnow 21:36
不了解京瓷的产业链。但阿米巴确实是在京瓷试验成功才开始推行的
深蓝21:36
总部这边看到的数字是营业额提高15%左右，比如苹果就很难用阿米巴，我说下理由。
叶子-闫兰21:37
@曾嵘―湖南oppo-HRD你们是提高20%左右
Byron 21:37
大家不觉得阿米巴模式，在京瓷推广成功了，但是其他企业能成功复制的很少，是这个模式有一定局限性，并不是什么都能复制。
iKnow 21:38
肯定不是放之四海而皆准。任何一个管理学理论都有局限性。能复制别人模式的企业基本都不回很成功。
简简如风21:39
据报道，海尔集团是“阿米巴”管理会计实践的成功典范之一。其成功关键在于其对“阿米巴”经营理念的灵活应用，使“阿米巴”的经营管理模式在企业真正落地。在实际经营中，海尔全面打造了一个被称之为“自主经营体”的双赢模式，让普通员工真正参与企业经营，摇身一变为“阿米巴”小老板，真正实现“员工自我管理”和“自动自发改善”。运用“量化分权”的手段实现经营理念的全员贯彻，彻底释放了企业潜能，将员工从被动变主动，也让海尔变成国际化企业。
iKnow 21:39
小米的模式现在大家也很热衷于复制，但也很少有成功的，@简简如风说的太高大上了，其实就是大包干。我个人理解
么么哥21:40
不能复制要导入，根据自己的实际做适当的灵活运用
叶子-闫兰21:40
@简简如风我赞成阿米巴是管理会计实施的结果
深蓝21:40
说苹果为什么不能用阿米巴好像跑题了，我就不那个方向继续了
谭慧21:41
好官方的报道[偷笑]，但是真心点赞啊！我觉得阿米巴要真正实施真的很难，主要是中国的大环境，人、财权是老板最看中的两个权利啊！
么么哥21:41
我们还是立足自己企业考虑是否能导入，毕竟我们不是苹果的HRD[调皮]
深蓝21:42
移植不代表复制，权限要根据自己实际情况修改，只要保留阿米巴的核心就可以了
谭慧21:42
或者阿米巴和企业本身行业无关，而与企业发展的阶段有关
叶子-闫兰21:42
希望通过两位实施过的公司老总分享，大家去评估自己的企业是否合适推行阿米巴
曹瑞敏21:42
么么哥21:43
如何导入能介绍下吗？需要外部咨询吗？
叶子-闫兰21:43
@曹瑞敏-瑞松科技HRD-广州文化和思维是比较抽象的概念 曹瑞敏21:44
在日本或者日企呆个半年以上，会感受更深一些。
深蓝21:44
我们当时是中央集权，子公司从总经理到一级经理，总部都有任免和考核权，所以推动难度较小，子公司总经理没有说NO的权利
叶子-闫兰21:44
企业需要的更多是务实的可以分解与操作的执行方案
谭慧21:44
@华仁邱进不需要吧，只要老板或者高层说要弄，那么就一定有个部门会负责动起来
么么哥21:44
一般落到哪个部门？
深蓝21:45
一定要由利润部门主导
深蓝21:45
COO去主导
叶子-闫兰21:45
@通程-谭慧这么坐比较难
么么哥21:45
我们也是学习者，怕跑偏啊
谭慧21:46
现在有专门指导做阿米巴的咨询公司没？我不是特别清楚啊
深蓝21:46
要对经营结果的人负责挑头，这事不可能由人力主导，这事宣传培训当先是肯定的，但这事绝对不是民主，一定是强权推，开始为了风险控制可以选择区域改革，然后成功后推广，划定阿米巴的界限，我们当时划定的界限是按照业务闭环进行的，不直接参加业务链的部门人员不编入阿米巴。 叶子-闫兰21:51
这个很重要，就是那些部门参与，那些参与的界限在那里
iKnow 21:52
恩，这种划分很有必要
叶子-闫兰21:52
那些部门参与，那些部门不参与的界限很重要，能详细说一下吗
深蓝21:53
我说一下我们当时的架构，我只说子公司的部门级架构，公司级架构这里就忽略，子公司总经理下面有：销售部、市场部、客服部、售后部、人力行政、财务，这是一级部门；二级部门等不是阐述重点，这里就忽略，当时编入阿米巴的部门有销售、客服、售后，在业务开展流程上，他们三个部门可以形成一个闭环，具体分工大家可以根据公司的实际业务流程进行考虑，原则就是在业务链上必须要经过的部分一定要编入（财务不算啊）。 叶子-闫兰21:53
这里也是很多公司操作时候的难点。就是销售、客服，售后编入阿米巴，其他部门不编入吧 深蓝21:58
叶子-闫兰21:58
振东智华21:58
利润产生环节？
深蓝22:00
市场部是公司花钱的部门，不下放便于公司控制整体预算，市场部要给予的是各个阿米巴都有足够的外界资源，并且尽量合理分配给他们。公司的财权是不可能下放到阿米巴里面的，阿米巴他们能做的就是要一定的政策，人力财务就像是泥土，支撑着那些生命体。 深蓝22:02
叶子-闫兰22:02
财务的角色和位置很重要。@恒舒-JPM-HRD您觉得你们还有什么特点啊在实施时候？ 深蓝22:05
给予相对自由的空间吧，让阿米巴之间有竞争，但是禁止恶意竞争，公司要尽量给予公平的政策，否则会打击士气。
叶子-闫兰22:06
在竞争中淘汰的阿米巴你们怎么处理？
深蓝22:07
业绩差的阿米巴会被拆散充足，优先自由组合，没人要的人，如果还符合公司的用人要求，就会参与重组，如果个人能力或者业绩严重不符合公司要求，就走正常的程序了。
叶子-闫兰22:08
阿米巴拆散的权利谁主导，阿米巴组织的头，还是公司？
深蓝22:09
子公司总经理是阿米巴最大的头，他们有权干预，下面还有各部门一级经理，他们有权干预，因为这些人都是要对业绩负责的人，谁对业绩负责，谁就有权干预，但原则上尽量不干预，只是给政策，做服务，阿米巴向子公司要政策，子公司向事业部要政策，事业部向总部要政策。
叶子-闫兰22:13
@恒舒-JPM-HRD除了上述交流的内容，您觉得你们公司的阿米巴实施还有哪些要点？
叶子-闫兰22:15
我们今天争取在十点半结束啊，不好意思，时间延时了，嘻嘻
iKnow 22:15
讨论太热了了
叶子-闫兰22:16
都看到入迷了估计，的确比较有启发，对关键环节做很核心的处理展示
深蓝22:16
在边界划定，权利、信息、业务流程固定后，尽量给阿米巴较大的空间，不要人为过多干预，否则最后阿米巴里面的人会觉得反正是你们上面人决定，你们怎么说我就怎么做，做不好算你们的，我大不了就走人，此处不留爷自有留爷处。还有，就是业务、财务、信息三个流，尽量少修改或者不修改 叶子-闫兰22:17
这非常重要，也是很多公司在做的过程中的死结@恒舒-JPM-HRD
简简如风22:17
会不会出现阿米巴小组各自为战，内部由于利益纷争而关系紧张，员工为业绩、薪酬的浮动而担心的情况产生……
深蓝22:18
会产生，这就是需要一级部门经理在实际情况中去干预的事情了
叶子-闫兰22:20
今天谢谢@恒舒-JPM-HRD与@曾嵘―湖南oppo-HRD两位老总的案例分享，给了大家这么精彩的过程展示与要点明晰，再次感谢他们两位的奉献与各位大咖的积极参与。
浙公网安备 33010802003509号
