多元化战略成功之道

     关于业务多元化与专业化企业价值的讨论，近年来始终都是企业管理领域的热点话题，特别随着一系列多元化企业失败案例的出现，加上媒体的推波助澜，多元化问题被无限放大。于是业务归核化、专业化之风无论在理论界还是实业界都赢得更广泛的认同，关上国门大有东风压倒西方之势。但问题是，加入客观世界所观察到得事实，我们看到像GE、西门子、飞利浦等业务多元化的企业同样表现出非凡的价值创造能力和生命力，如果不弄清楚多元化企业成功的逻辑，多元化与专业化争论显然就变得毫无意义。

     通过对1998-2007年十年间，标准普尔500家大型上市公司业绩研究表明：

    1. 多元化企业的表现大体上与股票市场平均水平相当。在1998年至2007年间，多元化企业甚至好过平均水平，期内标普500平均每年的股东总回报率为17.6%，而价值线指数（Value Line index，涵盖美国1700多家上市公司的股票价格指数）内多元化企业的股东总回报率是18.6%。

2. 是不是专业化公司与股东总回报率并无关系。专业化企业和多元化企业的业绩表现，与市场平均水平的变化幅度并无不同。参与5个或以上行业的多元化企业，其业绩与平均水平的变化幅度与只参与1－2个行业的企业差不多。

    3. 一些多元化企业的业绩长期超越相关的股市指数。研究找出一组为数50家的多元化企业，发现他们在1998-2007年间，业绩明显超越市场平均水平。如果在1998年投资在这组“优秀多元化企业”到2007年，平均每年可以获得27%的股东总回报率，高于标普500平均水平大约10个百分点。与此相反，另一个包括50家高度多元化企业，在此期间的表现却较市场平均水平为劣。这些“不良多元化企业”在有史以来最高涨的牛市中，仍然在绝对地毁灭股东价值。在1998-2007年间，这组企业每年的股东总回报率是－1%。

      敦远公司对多元化企业长期跟踪研究发现，无论产业经营型还是投资控股型、工业集团还是消费品巨头、相关多元化还是无关多元化，并不是决定多元化企业的关键，优秀的多元化企业与一般或不良企业的在企业管理方法上存在显著差别，几乎都遵循四个方面的基本管理原则：

• 业务选择：根据一套独特的战略逻辑塑造自身业务；

• 资本分配：有规律地收缩，甚至退出低回报业务，同时积极投资高回报业务；

• 管理方式：非常强调绩效和问责性；

• 利润管理：盈利都是稳定和能够预测的。

  一.   战略业务选择：优秀企业如何保持专注

        由于企业内部差异很大，高层管理人员身处多个不同的行业，优秀多元化企业往往主动选择一种特定的竞争风格，形成一张独特和清晰的战略过滤网(产业筛选标准)用以解释企业的内在逻辑和界定高层管理人员所需要的能力。

        以通用电器(GE)为例，在韦尔奇担任首席执行官期间，基于两大战略过滤网对庞杂的业务组合进行大规模重组。第一张过滤网是专注于特定类型的产品制造业务。这些业务主要特征是：

•  业务需要大量新投资(投资额约在2.5亿美元或以上)进行产品开发、购置设备和产品设计上;

• 全球只有很少的竞争对手(一般不多于四或五个)；

• 技术基础拥有较长生命周期 (一般能持续10-15年左右);

• 以及新的“破坏性”技术会周期性地冲击整个行业，使行业出现转型，这些新技术往往需要十亿美元以上的投资。

        只要明白以上几点，就会发觉通用电器属下各种不同的产品业务，实际上非常相似。在飞机引擎制造业取得成功所需的战略定位和竞争框架，与发电设备、医疗设备或火车头等制造业所需要的没有两样。事实上，这种相似性足以解释为何通用电器能够在大部份业务中采取相同的战略检讨和规划流程。

        知道在哪里、以及如何进行竞争，以及知道不在哪里和不以何种方式进行竞争，是优秀多元化企业的优势之一。韦尔奇曾表示，如果通用电器选择进入消费品或消费电子产品市场，通用电器或许会陷于劣势。因为这些业务对通用电器来说是“太快”了。换句话说，这些行业不能发挥通用电器在规模和运用资本方面的优势，显然通用电器的核心业务正是凭着这些优势，成为市场上极具威力的竞争者。

        在过去十年，通用电器又增添了另一张过滤网，以配合第一张过滤网一起操作。这张过滤网用于以通用金融为核心的服务业。鉴于通用的产品制造业务重心在于改善利润，它的服务业务主要目标是寻求增长。通用电器致力在一些规模不大的利基市场上扩大其市场份额，这些市场往往需要在基础设施方面进行大量的，有一定规模的投资。通过发挥这些基础设施的作用，业务得以壮大。

        例如通用电器是世界上最大的汽车租赁公司之一，投资主要用于建立协调企业车队租赁的信息系统。通用也是全球三大船用货柜出租人之一，这是一个需要大量投资存货，确保能适当覆盖全球主要码头的行业。此外，通用的资本租赁业务是世界上少有不需要银团货款支持而能借出资金的公司。通用庞大的财务资源，以及它吸纳租赁业务全部风险的能力，是它独特的竞争优势。

       运用数量不多、界定清晰的过滤网，可以让优秀多元化企业的经理人明白他们的管理流程。就像通用这种优秀多元化企业，通常会涉及不多于两个战略业务类型。居主导地位的业务类型通常占企业业务的70%。与此相反，不良多元化企业平均涉足三个以上的业务类型，而主导业务类型很少占到企业的50%。显然管理一家有两种业务类型，其一占主导地位的多元化企业，与管理一家有三个或更多业务类型，同时没有一种占主导地位的企业，两者在管理负责程度和难度上有极大分别。

        国内多元化企业中与GE最有参照意义的是德隆国际的例子，德隆破产前也已初步完成产业和金融两大领域的布局，作为GE产融结合经营模式的中国版本，德隆失败的原因是多方面的，并非本文分析的内容，但并不妨碍从战略业务选择的角度对比两个企业的差别。

        在产业经营上，德隆以传统产业作为自己的主攻方向，对制造业的整合也是建立在他们的投资理念"创造传统产业的新价值"上面的。对于传统制造业的筛选，德隆同样建立了战略过滤网：

• 拥有成熟过剩的生产能力同时具有广阔的全球市场需求的产业；或，

• 拥有低成本优势的行业；或，

• 拥有高新技术支持的特色资源高附加值的深加工行业。

        德隆对传统产业的选择源自于比较优势理论和成熟产业转移理论两大理论体系，正是基于这两大理论德隆先后进入食品加工、机电、水泥三大行业在短期内进行大规模的战略投资整合，并对旅游业和娱乐业进行试探性的财务投资。对于高科技行业，德隆认为风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小，并为涉足。

        比较GE和德隆制造业务的战略过滤网，不难看出，GE的战略业务选择标准是基于自身能力与优势发挥为出发点，选择标准具体、明确，有利于将业务选择限定在有限的范围内保持专注和一致的理解。而德隆的战略过滤网定义标准相对宽泛，基于两大理论体系的中国传统产业范围众多，这样的过滤网也难以阻挡德隆进入多个传统产业扩张的步伐，已进行大规模战略投资的食品、机电、水泥行业在产业本质与竞争方式存在显著的差别。战略不设限的结果，导致难以收敛领导人战略扩张的冲动，为德隆的失败埋下了潜在的伏笔。

        因此，集中使用数目不多的战略过滤网，使优秀多元化企业无在须在多元与专注之间寻求折衷。他们将市场和产品的多元，与选择竞争方式时产生的专注结合起来。

   

  二.   资本分配的管理：积极投入高回报业务

        优秀多元化企业有一种独特的方法对资本进行分配。他们通过某种方式，让企业定期将资本从低回报或不稳定回报的业务，转移至高回报业务，使企业能够对资本进行比较进取的管理。反观不良多元化企业倾向于采用一种比较消极的方法进行资本分配。他们将投资全面投放到属下所有业务中放水养鱼，无论那些业务是好还是坏。甚至倾向于将大部分资本投入那些表现不稳定（几年好、几年坏），或是实际上是毁灭价值的业务上。

        虽然在某些情况下，优秀多元化企业能够将表现欠佳的业务扭转过来，但是他们扩展高回报业务的基本途径，大多是从低回报业务中把资本抽离，再有效地运用在高回报业务上。事实上，优秀多元化企业通常会以退出的方式收缩负偏差业务，也因此需要承受账面损失。反观不良多元化企业，其投资决策方式更为“民主”，他们不会重组投资组合，因此也未能提高持续清理资金成本的能力。

        虽然优秀和不良多元化企业都进行收购，优秀企业通过将资金输送到正回报的业务，因此能够利用交易重塑投资组合。他们倾向于进行数量较多、规模较小的收购活动，借此微调现有业务，而不愿意进入一个完全陌生的业务。

        总的来说，优秀的多元化企业将股东的资金投放在高回报的业务，并且能够持续产生较资金成本高的盈利。不良多元化企业则将股东资金散放在盈利能力相差很大的业务中，而且未能持续地赚回新投资的资金成本

  三.   管理办法：坚持绩效和问责

        优秀多元化企业特别强调绩效和问责。虽然外部因素的突然变化，可以成为错失某个阶段盈利目标的合理解释，但是这些变化因素却不能成为修改未来财务收益目标的借口。企业不断反复强调一个重要信息，就是如果业务未能达致某个量化指标，负责营运的经理人必须改变他们的业务模式，而且是越快越好。

        优秀的多元化企业通常都会因其严格的组织而闻名于世，其组织对绩效的追求众所周知，无论是业务还是个人，欠佳的表现在组织内都是难以容忍的。

        优秀多元化企业都是采用同一种奖励和补偿办法：奖励常常是与整体业务表现挂钩。其背后哲学是：只要你能做出成绩，你便可以得到分红。很多时分红实际上是大额的认股权奖励，很少是直接的比例现金分红。与此相反，表现差的多元化企业不会强调绩效和盈利的问责性。他们不断修改业绩目标，好让身居要位的经理人获得现金红利。

        优秀企业对辖下主要业务进行严格的战略检讨。他们认为改变是不可避免的，因此反应一定要快速。他们倾向于在一段长时间内保持管理团队不变，好让这个团队能够在环境和竞争对手出现转变时不断修正自己的战略和回应。

        与此相反，不良多元化企业大多认为环境是相对稳定，战略检讨和调查并非正常业务流程的一部份，而是一种突发的，因某种危机出现而作出的行动。再者，不良企业倾向于不断变动和调整主要业务的管理团体，结果导致新的团队缺乏所需经验，在有需要时未能迅速调整业务以作适应。

   

  四.   管理利润：稳定和可预期的必要性

        优秀多元化企业知道由于他们业务多元化，所以他们的业绩不能承受突如其来的变化。他们的工作一定要依照时间表进行，同时要符合预期。最后的结果是他们的盈利表现远较不良多元化企业稳定和一贯。

        保持盈利稳定和优秀多元化企业以绩效为本的管理办法有密切的联系。这些企业要求各业务中心有所表现和做出成绩，因为股票市场对整个企业也有这种要求。企业必须对季度盈利做出估计，因此管理系统也配合和制定相关计划。再者，由一个主要战略过滤网所产生的专注力，会形成一种内部的一致性，这种一致性对预测盈利很有帮助。这种内部的一致性，也就是使优秀多元化企业的表现之所以能够特别出色的原因。

       多元化与否并不重要，重要的是找到管理多元化企业遵循的逻辑和模式，这一点对在多元化道路上苦苦前行的中国企业至为关键。