创业公司，尤其是科技创业公司的创始人们常常会因为搞砸预算编制过程，而毁掉自己公司。对，一个预算编制过程就毁掉了一个公司，这是一件多么荒谬的事情！为什么会这样？为什么对于工程技术团队来说，这一问题更加严重？

    我先来说说自己的亲身教训，我当初是怎样把我公司的预算编制过程搞砸的？

    当时，我们的销售额增长非常快，我们面临的最大问题是无法应对急增的注册用户。为了解决这个问题，使我们的公司能够得到成长，我与我的团队一起努力，规划了我们所需的所有目标和活动。接下来，我将各个子目标和活动分配给了每个部门的主管。通过整个领导团队的帮助，我确保了每个目标是可以衡量的，每个目标相应的指标。然后我让我的团队弄清楚怎样才能实现这些目标，并得到他们需要多少人和资金。最后，根据行业标准，我对他们的要求做了些调整（主要是削减），拟定了一份我认为很合理的计划。

    该计划的基本过程如下：

    1.设定能够使我们成长的目标

    2. 将所有目标进行分类，为每个特定的目标分配清晰的负责人

    3.完善目标，使其成为可衡量的指标

    4.弄清楚完成目标需要增加多少新人

    5. 估算所需的资金

    6. 参照行业标准进行相应调整

    7. 进行全局优化

    8. 执行

    如果你不是一位经验丰富的管理者，你可能看不出这个过程有任何不对的地方，但就是这样一个过程差点毁掉我的公司。事实上，上述预算编制过程是完全上下颠倒的，它不仅让我差点耗尽了资金，还让公司的文化变得很一团糟。

    这个预算编制过程到底哪里出了问题？

    其实当我在问我的经理们都需要什么时，我在不知不觉中将预算编制过程变成了一个竞技游戏。游戏化的具体表现是：每个管理者的目标是将自己的组织打造得最大，从而扩大自己部门的重要性，作为一个部门的主管，这也可以扩大他们自己的重要性。你可能会想，“这不会发生在我的公司。我的大部分员工绝不会这样做的。” 只有一个玩家的时候，这个游戏自然是和谐美好的，然而一旦有人开始那样玩，每个人都会被迫参与其中，并且必须玩得很艰难才不会担心落后。

    当管理者们纷纷制定聪明的战略和战术来提高自己的获胜机会时，游戏很快就会变得复杂起来。一个常见的游戏技巧是扩大目标的范围：“当你说你想扩大我们的市场覆盖时，当然我认为你指的是全球范围，而不是国内范围”。为了真正鼓动 CEO，另一大技巧是宣称公司未能达到指标时，形势会有多么严峻：“如果我们没有增加 500％的销售量，而我们的主要竞争对手做到了，我们就会落后。如果我们落后，我们将不再是第一。如果我们不再是第一，那么我们将无法招到最优秀的人才，给出最优惠的价格并打造出最好的产品，我们将会陷入死亡的漩涡。” 不要去担心这种情况，因为你的竞争对手在今年增长 500％的销售量几乎是不可能的。

    这个过程中另一个微妙的问题是，当我问我的团队，他们需要什么来实现自己的目标时，他们会自然而然地认为他们可以得到他们想要的东西。这样一来，每个团队的要求会与公司的士气捆绑在一起，这是很麻烦的一件事。当一个市场营销副总裁问我要 10 个人和 500 万美元的活动经费，然后与他的团队分享了这一计划时，情况就变得不一样了。如果我对他们的计划进行削减时，必定会激起整个团队的情绪。 “哇，XX 大大削减了计划。我应该换工作吗？” 这种变化会对我施压，导致我制定出一个更大，而不是更明智的开支计划。全体管理人员都这样做，就会加倍我的压力，消耗掉我所有的资金，并把公司的文化弄得一团糟。

    我的核心问题是，我的整个预算编制过程并没有任何真正的约束。我们是私人企业，没有一个特定的盈利目标需要实现，我们在银行有充足的现金。但上述我做出的费用规划是相当武断的。我的预算编制过程没有明确和过硬的约束，这也就意味着，整个预算编制过程没有任何约束。

    规划你的预算编制过程时，一个很好的约束原则是保持文化凝聚力。文化凝聚力的敌人是超高速的人数增长。一个公司的员工数如果在一年就翻了一番，往往会出现严重的文化漂移。有时在某些部门，比如销售部门，这种增长是必要的。但是，在内部沟通很关键的部门，比如工程技术部门和营销部门，这样做会适得其反。如果你的工程员工数量在一年内翻两番，那么有可能你的绝对生产量最终还不及人员数量翻一番，而你却要花费更多的工资。更糟的是，如果公司没给新人们提供一些指导，他们会按照自己的方式做事，这些方式与你的公司文化并不相符，最终将导致公司文化一致性的丧失。如果你的员工数量很少，这并不会有什么问题。将工程团队从 1 个人增长到 4 个人，或者从 2 个人增长到 8 个，这都是很好的。但是，如果你尝试从 50 人增加到 200 人，一不小心就会引起严重的问题。

    如何应对这一预算编制过程问题？

    从文化凝聚原则出发，在制定预算编制过程的开始就加以约束，这是一个很好的应对方法。一些有用的约束条件是：

    增长速率——请注意，我这里说的是 “增长速率”，而不是 “增长速度”。成长快是好事，但变化太快很容易失去控制。你可以在前一年的基础上，为来年的各种扩张和调整设定一个限额。

    收益 / 亏损——如果你有营收，另一大制约因素是设定你的目标年收益或亏损。

    工程技术团队增长率——除非你在进行一项收购，并想单独运行它，或者将每个工程部门分割出来以一种新颖的方式运营，否则你就不应该在 12 个月内将某个工程技术团队的人数增加一倍以上。

    工程技术团队与其他部门的比例——在你约束了工程团队的规模之后，你还可以设定工程团队与其他部门的比例来将他们约束得更好。

    应用全局约束后，下面的步骤将会为你提供一个更好的过程：

    1.采取你设定的人员数量限制，如果需要的话，可以将其进一步缩减 10-25％，给自己留一个扩展空间。

    2. 将上面创建的预算以你认为合适的比例分配到各个团队中。

    3. 与团队进行预算方面的沟通。

    4. 向设定的目标进发，并鼓励你的经理们在预算范围内完成任务来证明他们的能力。

    5.如果你相信在某个团队中，更多的预算可以实现更多的目标，那么你可以从其他资金中分配给该部门 10-25％的额外预算。

    在这一点上，一些读者可能会认为我失去了理智。作为一个技术专家，你会认为，最糟糕的事情是在开始之前就去过度约束问题。这样可能会扼杀创造力，从而失去一个获得真正伟大的成果的机会。然而，这正是为什么我，作为一名工程师，要竭尽全力去应对这一问题：人的个人因素会影响人的思考逻辑。具体而言，局部刺激因素，如果不进行适当管理，将大大鼓动人的行为，从而摧毁全局目标。

    认识到这一点很重要，这样你就可以避免过早地将你敏捷的小公司发展成为一个缓慢的 “大” 公司。