海尔的战斗准备

不打无准备之仗，对于军人出身的张瑞敏来说，是一句再熟悉不过的话了。海尔的成功也和张瑞敏善做准备有着莫大的关联。海尔能从一个亏损几百万的小厂发展成今天的大型企业集团，在于张瑞敏做好了几项“战斗”准备。

第一项准备：质量第一

张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长时，首先选择了品牌的发展战略。为了加强员工的质量意识，他当众砸掉76台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，有缺陷的产品就是废品，质量是品牌战略最基础的准备。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

第二项准备：让淡季不淡

每年的6～8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。科研人员很快设计出一种微型洗衣机——“小小神童”。“小小神童”在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

第三项准备：斜坡球体论

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，必然下滑；要想使其上移，则需要两个作用力——一个是止动力，不使其下滑，这好比企业的基础准备工作；一个是拉动力，促使其往上移，这好比企业的创新力。这两个力缺一不可。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”；“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”。这种“准备赢得一切”的观点已被证明是非常行之有效的管理方法。

第四项准备：实地培训员工

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔的“实地培训”的机制给海尔的员工创造了发挥才能的机会和公平竞争的环境。通过“相马不如赛马”的选人机制，海尔从内部挖掘出了不少人才。

第五项准备：先有市场再建工厂

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。相比之下，我们也时常看到，因过于乐观地估计市场和估计自己，盲目建厂而导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的例子。

第六项准备：国际化就是本土化

作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成当地本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算是成功了。

因为做好了充分的战斗准备，所以海尔这条大船在通向国际化的航程上乘风破浪、一往直前。在这个过程中，海尔当然会遇到困难与挫折，但是他们有随时做好战斗准备的思想与习惯，他们又害怕什么呢？