本文是根据笔者之前参与某电子研发公司的IPD咨询项目的素材编辑整理而成！

   该公司在正式引入IPD咨询项目前，基本处于“土匪军”模式（引自该公司副总的原话）！靠运气和环境吃饭！后来通过长达3年（含自行修炼2年）的IPD咨询项目的运作、试运行和独立运作阶段，公司的面貌大为改观，逐渐形成“本职工作的良好习惯化”境界！真正实现了从“土匪军”到“正规军”蜕变！

以下为该公司实施IPD项目前后的变化过程：
    某电子研发公司在实施IPD咨询项目前的状况是（“土匪军”模式）：
    一、总体劣势：1.产品管理还没有形成科学的决策机制；2.产品开发还没有真正由市场业务来驱动；3.缺乏必要的研发过程度量和改进机制；4.没有真正的项目经理、项目管理重在进度；5.知识/经验/平台积累不够；
   二、研发模式
1、研发模式与业界最佳的差距：没有真正的市场驱动的产品开发机制，只是被动地响应客户需求；对于内销产品，设计过程中产品需求和规格不断变化，导致产品开发及下游部门无所适从；以前没有Beta测试，在用户那里做产品集成测试，售前、售后、生产没有完全做好准备就将产品投放市场；没有事件驱动的流程改进机制，往往从部门的角度出发对流程提出要求。
2、产品路标规划薄弱：缺乏产品开发的路标管理；产品规划不到位；
3、开发模式：没有把产品开发当成投资行为，财务没有介入；
 4、谁对产品负责？对产品负责主体不明确；
 5、各项目组独立负责产品开发，不利于专业技术的积累和资源的共享；

三、组织结构
 1、成立矩阵式的开发组织结构，但没有“矩”起来；
 2、各个职能部门参与产品开发的力度不够四、产品决策--缺乏i市场为导向的产品决策机制

五、研发流程
1、没有形成结构化的产品开发流程体系；

2、评审缺乏细化的支撑标准
3、设计变更控制流程可操作性不强；
六、研发项目管理：存在的问题更多，限于篇幅，在此不再详述，主要体现在以下几个模块1、计划管理；2、成本管理；3、沟通管理； 4、问题i风险管理；5、项目总结； 6、质量管理；7、文档管理。

七、研发人力资源管理
1、与最佳实践的比较：长期的人力资源战略和项目之间的关系不清晰；考核没有与激励有效的结合起来；员工感觉公司的政策是以“惩罚”、“扣钱”为导向；无清晰的员工个人职业发展规划，无基于业务的人力资源分析；在职培训缺乏，技术和管理培训少；
2、研发绩效管理：任职资格--任职资格标准与业务流程脱节，晋级标准不透明/不明确（员工感受不到晋级标准与自己有关系）；等级只有升，没有降；评定任职资格时透明度不够，被评审成员不清楚自己需要改进提高的方面；从技术类发展的通道不具备吸引力，员工更愿意“做官”；
3、研发绩效管理：职位体系及考核权限--有角色配置，无明确责任与权力划分，导致诸如项目管理过程中，产生沟通效率低下；没有项目考核机制；由于业务流程没有理顺，导致不同的人对考核理解不同；
4、研发绩效管理：考核指标--考核频率过于频繁，为考核而考核，每月考核一次；项目组每月没有具体的考核指标，考核由职能部门主管进行操作，但人员却在项目组中担任角色。

该公司在咨询顾问的辅导下，公司成员由核心骨干成员到全员成员，真正实现了公司全员参与的变革项目，彻底丢掉了拐杖和帽子（土匪军），在形式上已经形成了“正规军”的雏形，在后续（2年时间）的大熔炉中进行煅造，目前已成为真正的“正规军”！  
何为“正规军”，该公司总经理给予了诠释：
【有人对“问题状态”负责（例如秘书），有人对“解决问题”负责（例如核心成员/组长），先搞清所有“问题状态”，再“解决问题”；先搞清所有“资源状态”，再“解决资源”；让能解决问题的人，去解决问题；让握有资源的人，去解决资源；】

【行动的要决：没有计划，不要行动没有计划，就没有游戏规划与节奏，就不能：“有的放矢”有了计划，没有监控，不要行动没有监控，就像有了法律，没有警察；就像有了比赛，没有边裁与裁判有的监控，没有绩效管理，不要行动没有绩效管理，就像有了警察，没有法院；就像有了裁判，却没有红牌】。